Знову наприклад. На одній консультаційній фірмі в Західній Європі її власник і лідер охоче розповідає нам, групі російських колег, про свою роботу. Ілюструє останнім замовленням: міністерство внутрішніх справ на-мерено децентралізувати поліцейську службу в країні. Цим і займаємося. Наш питання: "Чому ви вирішили, що саме в централізації справа? Яку проблему поліцейської служби ви вирішили?" - "Але саме децентралізація була нам замовлена", - а хіба ви офіціанти.
Словом, щось задається ситуацією, щось і власним професійні-ним, ціннісним вибором.
Розбираючи місце оргдіагностікі в управлінському консультуванні, сто-ит зупинитися ось на чому.
Керівник часто не в змозі грамотно або просто більш-менш точно сформулювати своє замовлення консультанта з управління. Веро-ятно, це є наслідок нерозвиненості попиту на управлінське консультує-вання в нашій країні. Але, можливо, керівникам взагалі не властиво проблемне мислення. Вони схильні від труднощів, недостач, перешкод відразу переходити до рішень, минаючи стадію проблем. І роль консультанта -компенсіровать цю природну обмеженість свідомості управлінців.
Оргдіагностика і є найкращий засіб, так би мовити, підведення замовн-ка до його проблем.
Як це робиться?
Припустимо, якийсь начальник запрошує консультанта з управління. Пропонує йому конкретне замовлення. Швидше за все це буде виглядати так: по-могіте нам розробити нову структуру управління. Рідше, але теж ходової варіант - розподіл функцій (родинне структурі), контроль за вико-полнением наказів і т. П.
Як би там не було, консультант з повагою сприймає це прохання, але пропонує почати з виявлення всього комплексу проблем цієї організації зі все тієї ж ідеєю: не виключено, що ми побачимо проблеми, які нададуть-ся не менш важливими, ніж структура, або ж побачимо їх вплив на побудову структури, і т. п. - по ситуації 1.
Консультант показує, що загальна організаційна діагностика є самостійна і багатообіцяюча стадія співпраці з клієнтом, все-го консультаційного процесу.
Більш того, в своїй практиці я нерідко пропонував потенційному клиен-ту провести Оргдіагностика до підписання контракту і оплатити її тільки в тому випадку, якщо він визнає результати її цінними для себе.
Отже, консультант веде свого клієнта до проблем його організа-ції через Оргдіагностика. Веде - це якраз те слово. Але саме тут вибір консультаційної позиції: слідувати за клієнтом або вести його, і аж ніяк не готовими рішеннями, а особливою технологією руху до них. Хоча можливий і інший вибір: клієнт завжди правий (я далекий від цього судження).
1 Звичайно, якщо мова не йде про роботу заданого типу.
Знаю, що багато консультанти не займаються Оргдіагностика спеціально, а якщо і займаються, то експрес-методом. "Що, діагностика? - кажуть вони, -10 хвилин, ну максимум - 2 години". Експрес-діагностика, звичайно, дає Незнач-рої уявлення про проблеми організації, але в дуже суб'єктивному висловлю-ванні або тих, до кого звертається консультант, або в своєму власному. Між-ду тим організаційна діагностика - цінна річ. І ось чому.
Спочатку відповімо на питання: що ж цінного дає клієнтові Оргдіагностика ''
- Новизну інформації про стан його організації. консультаційні
методи забезпечують виробництво (а не тільки збір!) інформації, до-
торую керівник інакше не отримає. Тому щось діагностика поки-
зивает інакше, ніж він звик бачити, а щось - і зовсім невідоме йому.
- Вихід на кореневу проблему, вирішення якої зніме деякі дру-
Гії або знизить їх гостроту.
А що Оргдіагностика дає консультанту?
Обидва названих результату необхідні також і для його роботи. Бо це залучення клієнта в консультаційний процес.
Крім того, Оргдіагностика - це хороший самостійний бізнес для консультанта. Дуже пристойне заняття.
Оргдіагностика є вельми технологічний інтейк (intake -вхожденіе, проникнення) в організацію з виходом на наступний контракт.
Ще один аргумент. Консультанту все одно доводиться знайомитися з новою клиентной організацією: треба вивчати її структуру, бізнес, проблеми, мети, положення на ринку. Так чому ж не зробити цю все одно неминучу ра-боту за окремим контрактом? Клієнти до такої постановки відносяться впол-ні позитивно, бо розуміють, що якщо розраховувати на допомогу консуль-танта, то треба дати йому можливість самому вникнути в організаційну сі-туацию, а потім і розповісти, як вона виглядає в його очах.
Нарешті, останній аргумент. Клієнти самі все частіше замовляють оргдіаг-ностіку. Буквально так: "Я хочу розібратися в проблемах, що накопичилися в моїй фірмі. Самому мені зсередини видно не всі, та й звично все. Мені потрібен не просто погляд з боку, а кваліфіковане думка". І що ж, у відповідь консультант повинен відмовляти або переконувати клієнта, що це все не важливо?
Адже якщо Оргдіагностика дійсно цінна для клієнта - він вникає в її результати, розуміє хід руху до них, спосіб їх отримання. У кон-сультант-клієнтних відносинах встановлюється довіра і, як наслідок, формується замовлення на другу стадію управлінського консультування -вироблення вирішення однієї з ключових проблем.
Але ж саме для цієї мети і робиться, врешті-решт, оргді-агностика!