Так, головне в мистецтві консультування - вміння працювати питаннями. Питання - найкраща форма спілкування з клієнтом! І треба добре відчувати -як відповіді на питання просувають клієнта в усвідомленні його можливостей, а за яким межею питання явно перевершить здатність клієнта відповісти. І на які питання консультант повинен відповідати сам.
До наведеного епіграфа потрібно одне пояснення: в тому діалозі спра-Шива знав вірні відповіді. Консультант їх може не знати.
СУТЬ ДІАГНОСТИКИ ОРГАНІЗАЦІЇ
Багато наших колег відповідають на це питання просто: "Перелік питань - що ж ще? А як інакше дізнатися, чим конкретно консультанту зайнятися?" Зовсім не такий відповідь буде запропонований нижче.
Проблема або завдання?
У найзагальнішому сенсі мова йде про знайомство консультанта з клиентной організацією, т. Е. Про визначення її стану.
Але все ж спочатку він повинен визначитися з підходом:
Проблемний підхід має цілу філософію. Згідно з ним, перш ніж братися за якусь задачу, слід відповісти на питання: яку проблему ми вирішуємо? Клієнт часто пропонує консультанту висловити своє ставлення до свого плану, до вже готового рішення. А наведеним вище питанням його можна повернути до вихідної ситуації, переглянути рішення на целесообраз-ність.
Колись до нас в Інститут системних досліджень офіційно передали проект об'єднання міста Москва і області. Попросили вислати наше мені-
ня: чи треба їх об'єднати і навіщо, якщо не треба - чому? Ми запропонували тог-да чисто консультаційний підхід: яку проблему ви вирішуєте? Тому що якщо ми грамотно виявимо кореневу проблему у стосунках обох суб'єктів Федерації, то, можливо, ми знайдемо кращий спосіб вирішення цієї проблеми, ніж об'єднання.
Знаменитий засновник руху, що отримав назву ТРВЗ (теорія ре-шення винахідницьких задач), Г. С. Апьтшулер наводить такий приклад: изоб-ретателі б'ються над удосконаленням холодильної техніки. Коли ж запропонували відповісти на те ж питання, з'ясувалося, що проблема в длитель-ності зберігання продуктів. Але переорієнтація сил на створення спеціальної плівки для упаковки вирішила ту ж проблему ефективніше, ніж попередні спроби.
Тепер приклад з моєї практики. Директор підприємства замовив атестуються-цію керівників і фахівців. Я запропонував йому все те ж питання: яку вашу проблему ви хочете вирішити за допомогою атестації? З'ясувалося, що його турбує неузгодженість дій працівників, їх невміння і небажання працювати на спільну мету. Ми домовилися про Оргдіагностика, і вона показала нерозуміння багатьма його підлеглими цієї самої мети і невмотивованість їх на співпрацю між собою. Разом з директором ми прийшли потім до висновку, що відповідність-невідповідність їх його вимогам нічого не дасть в цих умовах. Замість атестації ми визнали доцільність проведення групової роботи за колективним осмислення мети їх роботи і тренінгу на позитивне взаємодія.
Що значить - відповісти на питання: "Яку проблему ми вирішуємо?" Це зна-чит - провести загальну Оргдіагностика, т. Е. Виявити проблеми, зв'язку між ними (про це далі), а потім працювати над вирішенням однієї з них.
Такий проблемний підхід.
Буває, однак, коли клієнтура ставить цілком конкретне завдання, сказали-емую саме в прямій постановці. Наприклад, допомогти вирішити конфлікт між службами. Або допомогти сформувати згуртовану управлінську команду, розробити нову стратегію, ідеологію фірми. Та хоч і ту ж ат-тестацію. Адже вона може розглядатися і як самостійна завдання при зміні умов, цілей і просто регулярно.
Буває і так, що сам консультант пропонує керівнику вирішити заду-чи, свідомо хвилюючі останнього, але не усвідомлювані або недооцінюють-мі в звичайній практиці.
Приклад: вимір керованості організації, дозвіл природних суперечностей між формальною та неформальною структурами, коучинг (ро-ліве розвиток персоналу).
У цих випадках теж потрібно Оргдіагностика, але приватна, т. Е. Під уже сформульовану задачу.
Так що ні проблемний, ні задачний (вибачте мені настільки немилозвучностей-ний неологізм) підходи не універсальні. У кожного своє місце.
Труднощі ж починаються з кордону між ними, де є дійсними-ний вибір. Адже прийняти задачний підхід там, де потрібен проблемний - не-малий спокуса. Виправдань знайдеться багато: клієнт просить, йому видніше; біль-Шая втрата часу на загальну, а потім на приватну Оргдіагностика і т. п. Але є і традиції - так подекуди прийнято.
Знову наприклад. На одній консультаційній фірмі в Західній Європі її власник і лідер охоче розповідає нам, групі російських колег, про свою роботу. Ілюструє останнім замовленням: міністерство внутрішніх справ на-мерено децентралізувати поліцейську службу в країні. Цим і займаємося. Наш питання: "Чому ви вирішили, що саме в централізації справа? Яку проблему поліцейської служби ви вирішили?" - "Але саме децентралізація була нам замовлена", - а хіба ви офіціанти.
Словом, щось задається ситуацією, щось і власним професійні-ним, ціннісним вибором.
Розбираючи місце оргдіагностікі в управлінському консультуванні, сто-ит зупинитися ось на чому.
Керівник часто не в змозі грамотно або просто більш-менш точно сформулювати своє замовлення консультанта з управління. Веро-ятно, це є наслідок нерозвиненості попиту на управлінське консультує-вання в нашій країні. Але, можливо, керівникам взагалі не властиво проблемне мислення. Вони схильні від труднощів, недостач, перешкод відразу переходити до рішень, минаючи стадію проблем. І роль консультанта -компенсіровать цю природну обмеженість свідомості управлінців.
Оргдіагностика і є найкращий засіб, так би мовити, підведення замовн-ка до його проблем.
Як це робиться?
Припустимо, якийсь начальник запрошує консультанта з управління. Пропонує йому конкретне замовлення. Швидше за все це буде виглядати так: по-могіте нам розробити нову структуру управління. Рідше, але теж ходової варіант - розподіл функцій (родинне структурі), контроль за вико-полнением наказів і т. П.
Як би там не було, консультант з повагою сприймає це прохання, але пропонує почати з виявлення всього комплексу проблем цієї організації зі все тієї ж ідеєю: не виключено, що ми побачимо проблеми, які нададуть-ся не менш важливими, ніж структура, або ж побачимо їх вплив на побудову структури, і т. п. - по ситуації 1.
Консультант показує, що загальна організаційна діагностика є самостійна і багатообіцяюча стадія співпраці з клієнтом, все-го консультаційного процесу.
Більш того, в своїй практиці я нерідко пропонував потенційному клиен-ту провести Оргдіагностика до підписання контракту і оплатити її тільки в тому випадку, якщо він визнає результати її цінними для себе.
Отже, консультант веде свого клієнта до проблем його організа-ції через оргдіагностікі. Веде - це якраз те слово. Але саме тут вибір консультаційної позиції: слідувати за клієнтом або вести його, і аж ніяк не готовими рішеннями, а особливою технологією руху до них. Хоча можливий і інший вибір: клієнт завжди правий (я далекий від цього судження).
1 Звичайно, якщо мова не йде про роботу задачного типу
Знаю, що багато консультанти не займаються Оргдіагностика спеціально, а якщо і займаються, то експрес-методом. "Що, діагностика? - кажуть вони, - 10 хвилин, ну максимум - 2 години". Експрес-діагностика, звичайно, дає Незнач-рої уявлення про проблеми організації, але в дуже суб'єктивному висловлю-ванні або тих, до кого звертається консультант, або в своєму власному. Між-ду тим організаційна діагностика - цінна річ. І ось чому.
Спочатку відповімо на питання: що ж цінного дає клієнтові Оргдіагностика?
- Новизну інформації про стан його організації. консультаційні
методи забезпечують виробництво (а не тільки збір!) інформації, до-
торую керівник інакше не отримає. Тому щось діагностика поки-
зивает інакше, ніж він звик бачити, а щось - і зовсім невідоме йому.
- Вихід на кореневу проблему, вирішення якої зніме деякі дру-
Гії або знизить їх гостроту.
А що Оргдіагностика дає консультанту?
Обидва названих результату необхідні також і для його роботи. Бо це залучення клієнта в консультаційний процес.
Крім того, Оргдіагностика - це хороший самостійний бізнес для консультанта. Дуже пристойне заняття.
Оргдіагностика є вельми технологічний інтейк (intake - входження, проникнення) в організацію з виходом на наступний контракт.
Ще один аргумент. Консультанту все одно доводиться знайомитися з новою клиентной організацією: треба вивчати її структуру, бізнес, проблеми, мети, положення на ринку. Так чому ж не зробити цю все одно неминучу ра-боту за окремим контрактом? Клієнти до такої постановки відносяться впол-ні позитивно, бо розуміють, що якщо розраховувати на допомогу консуль-танта, то треба дати йому можливість самому вникнути в організаційну сі-туацию, а потім і розповісти, як вона виглядає в його очах.
Нарешті, останній аргумент. Клієнти самі все частіше замовляють оргдіаг-ностіку. Буквально так: "Я хочу розібратися в проблемах, що накопичилися в моїй фірмі. Самому мені зсередини видно не всі, та й звично все. Мені потрібен не просто погляд з боку, а кваліфіковане думка". І що ж, у відповідь консультант повинен відмовляти або переконувати клієнта, що це все не важливо?
Адже якщо Оргдіагностика дійсно цінна для клієнта - він вникає в її результати, розуміє хід руху до них, спосіб їх отримання. У кон-сультант-клієнтних відносинах встановлюється довіра і, як наслідок, формується замовлення на другу стадію управлінського консультування - вироблення рішення однієї з ключових проблем.
Але ж саме для цієї мети і робиться, врешті-решт, оргді-агностика!