У сучасних компаніях професійне навчання працівників є комплексний безперервний процес, що включає в себе кілька етапів. Створення цілісної системи навчання персоналу вимагає певного алгоритму, який дозволяє охопити процес цілком. Д. Кіркпатрік виділяє 10 етапів циклу проведення навчання:
1. Визначення потреб.
2. Постановка цілей.
3. Визначення предметного змісту.
4. Вибір учасників навчання.
5. Формування оптимального розкладу.
6. Підбір відповідного приміщення.
7. Підбір відповідних викладачів.
8. Підготовка аудіовізуальних засобів.
9. Координація програми.
10. Оцінка програми.
Американські дослідники розробили цілісний підхід, названий моделлю ADDIE, [163] що представляє собою сукупність п'яти етапів:
A (Needs Assessment) - виявлення потреб у навчанні (кого і чому навчати);
D (Program Design) - планування програми навчання (коли вчити);
D (Program Development) - розробка навчальної програми (як вчити);
I (Program Implementation) - проведення навчання за програмою;
Е (Evaluation) - оцінка результатів навчання.
На етапі А оцінюються потреби в навчанні. Важливо виявити, яких знань, умінь і навичок не вистачає співробітникам, щоб організація досягла великих результатів. На практиці цей етап перетворюється в постановку цілісної системи оцінки діяльності персоналу. Найскладніше оцінювати управлінців середньої та вищої рівня, цей процес займає чимало часу, вимагає спеціальних методів і кваліфікованих фахівців.
Етап D - це планування програми навчання, вироблення єдиного уявлення про цілі, завдання, зміст і методи навчання для конкретної групи фахівців. Мета навчання повинні бути чітко визначені, вимірювані, реалістичні і орієнтовані на практику. Найкраще, якщо співробітники зможуть застосувати отримані знання, вміння і навички відразу, т. Е. Після закінчення навчальної програми. Цільова аудиторія повинна бути однорідною з точки зору потреби в навчанні. Залежно від мети вибирають, хто буде складати програму і вести курс, - внутрішні фахівці з навчання або тренінгова компанія. Якщо потреба в освіті відрізняється особливою специфікою, що завжди характерно для навчання топ-менеджерів, то розробку програми доручають зовнішнім організаціям.
На етапі I здійснюється програма навчання. Особливу увагу необхідно приділити організації робочого простору. Ще до проведення навчання має сенс провести внутрішню піар-кампанію з поясненням цілей навчання і очікуваних результатів - це важливо для мотивації майбутніх учнів. Незважаючи на те що навчання стало майже буденністю, важливо створити у людей відчуття, що їм дуже пощастило, що це їх професійний шанс зробити кар'єру всередині компанії.
На етапі Е порівнюють передбачувані і реальні результати навчання. Керівнику належить дізнатися, як оцінюють результати учасники програми, що змінилося в їх діяльності, як навчання позначилося на досягненні результатів підрозділу.
Оскільки витрати на навчання можна розглядати як інвестиції в персонал, навчання повинно бути вигідним для організації, т. Е. Слід прагнути до того, щоб вигоди, які будуть отримані після закінчення навчання, перевершували витрати на проведення навчання. Навчання покликане сприяти зростанню ефективності і продуктивності праці працівників або формування такого робочого поведінки, яке необхідно організації для досягнення поставлених перед нею цілей.
Д. Кіркпатрік пропонує чотири рівні оцінки ефективності навчання.
Рівень 1 - реакція. На цьому рівні збирається інформація про те, як оцінюють самі учасники навчальної програми її ефективність. Для цієї мети використовуються анкети, які учасники заповнюють відразу після завершення навчання. В анкеті мають бути порушені такі теми:
- корисність отриманих знань і навичок для реальної роботи;
- цікава була учасникам ця програма;
- ступінь складності / доступності подачі матеріалу і професіоналізм викладача / тренера.
Оцінка першого рівня є обов'язковою.
Рівень 2 - оцінка засвоєння знань і вироблення навичок. Для цього використовують спеціально розроблені тести, опитувальники і завдання, мета яких - кількісно виміряти прогрес в навчанні. Доцільно проводити тестування до і після навчання.
Рівень 3 - оцінка поведінки. Оцінюється, які зміни відбулися в поведінці співробітників після навчання. Необхідно визначити, чи використовуються отримані знання, вміння і навички в роботі, заохочується чи нове поведінка. В ідеалі оцінку необхідно проводити до і після навчання.
Рівень 4 - оцінка результатів. Визначається, як змінилися бізнес-показники компанії. Для цього ще при проектуванні навчання необхідно визначити, на які показники воно повинно вплинути. Їх список не обмежується обсягом продажів, прибутком і витратами і включає продуктивність, плинність, час відсутності на робочому місці, кількість результативних дзвінків в день і ін. Тим не менш, як зазначає Д. Кіркпатрік, не завжди легко довести, що підвищення результатів сприяло саме навчання , а не інші чинники. Тому він пропонує ряд рекомендацій щодо оцінки результатів:
- використовувати по можливості контрольну групу, не проходила навчання;
- проводити оцінку через деякий час, щоб результати стали помітними;
- проводити оцінку до і після програми;
- зіставити цінність інформації, яку вдасться отримати за допомогою оцінки, і вартість отримання цієї інформації (проведення оцінки на 4-му рівні не завжди доцільно в зв'язку з високими витратами).
Дж. Філіпс встановив у системі оцінки ефективності навчання п'ятий рівень - оцінку повернення на інвестиції (ROI). На цьому рівні визначають, яка віддача від інвестицій в навчання. Для цього зміни бізнес-показників, зафіксовані на четвертому рівні, повинні бути переведені в грошовий вираз. Крім того, визначають витрати на проведення навчання. Розрахунки ROI здійснюються за формулою:
ROI = (Дохід від навчання - Витрати) / Витрати × 100%.
З одного боку, розрахунок ROI дозволяє кількісно виразити поліпшення роботи співробітників в результаті навчання, сприяє прийняттю обґрунтованих рішень по вибору навчальних програм. З іншого боку, показник має і суттєві недоліки. Можна точно підрахувати витрати на навчання, проте складнощі виникають з визначенням дохідної частини формули, так як на доходи організації крім навчання впливає ще й безліч зовнішніх і внутрішніх факторів. Д. Кіркпатрік наполягає на тому, що результати навчання взагалі не слід вимірювати в грошовому еквіваленті: «Мене розбирає сміх, коли я чую, що професійні тренери повинні вміти показувати вигоду для клієнта в термінах повернення на інвестиції в тренінг. Те ж саме я думаю про зв'язок між тренінговими програмами і прибутком. Ви тільки уявіть собі всі фактори, які впливають на прибуток! І можете додати їх до списку факторів, що впливають на повернення на інвестиції ». [164]
ROI використовується не тільки при оцінці ефективності навчання, а й для обґрунтування інвестиційних проектів. Недолік показника полягає в тому, що ROI не носить стратегічної спрямованості. Обгрунтування проектів по ROI заохочує короткострокові ініціативи з низьким ступенем ризику. Розвиток же бізнесу відбувається завдяки новим ідеям і концепціям, не завжди приносить швидкі і потрібні результати. Крім того, залишаються поза зоною уваги нематеріальні вигоди від інвестицій. Всі ці недоліки можна віднести і до оцінки ефективності навчання за допомогою ROI.
Розрахунок ROI може і сам по собі виявитися неефективним, вимагаючи великих зусиль, грошових і часових витрат, в результаті чого цінність отриманої інформації не буде відповідати витратам на її отримання.
Для спрощення оцінки доходу від навчання можна використовувати:
1) оцінку контрольної групи, коли одна група бере участь, а інша - не бере участі в навчанні. При порівнянні фінансових результатів їх діяльності може бути видно результат навчання (це відноситься, наприклад, до менеджерів з продажу). Але це може бути застосовано в основному до менеджерів з продажу;
Однак труднощі в розрахунку та інтерпретації ROI не повинні відлякувати фахівців, які можуть використовувати цей показник поряд з іншими.