Заробляння коштів для існування і розвитку - ось головна мета і завдання. Тому всі інструменти управління компанією повинні бути спрямовані на підвищення рентабельності компанії. Оцінка персоналу - в тому числі.
В ході своєї еволюції оцінка персоналу пройшла кілька етапів.
Спочатку оцінка персоналу існувала в нашому суспільстві як адаптоване продовження атестації персоналу. Один раз в рік (на підприємствах з збереженим радянським світовідчуттям - один раз в два роки) весь персонал брав участь в оцінці персоналу, і, як це було під час атестації, все благополучно її проходили. Єдина мета такої оцінки полягала тільки в тому, щоб відсіяти неугодних, неуспішних або зовсім вже неадекватних.
Оцінка персоналу як один з інструментів управління компанією повинна бути спрямована на підвищення рентабельності
Для персоналу сенс такої оцінки зводився до виконання безглуздою, але не дуже важкою процедури.
Роль менеджменту - взяти участь в атестаційної комісії, поставити підписи під усіма документами.
Роль ейчара при такій формі оцінки - виконання виключно кадрової процедури і заповнення обов'язкових, але не важливих для діяльності компанії документів. Ключове підрозділ в HR-структурі - відділ кадрів.
Наступним етапом йшло поглиблення процесу поділу персоналу. Оцінка в своїй новій формі показувала, що існує можливість не тільки формально визначити, підходить співробітник компанії чи ні, але і розділити персонал на кілька груп за ступенем успішності (або як варіант - за ступенем відповідності необхідним нормам).
Радянська зрівнялівка таким чином остаточно минала. Нова форма оцінки дозволяла домагатися індивідуалізму в оцінці персоналу і, головне, заохочувати індивідуальний, а не груповий внесок в розвиток компанії. Таким чином, оцінка освятила не тільки конкуренцію між організаціями або між відділами, а й між самими співробітниками в середині підрозділу.
Принцип поділу персоналу на групи існує і понині. Основна мета такої форми оцінки - визнання заслуг персоналу або (в залежності від акценту) обрання міри покарання в залежності від ступеня невідповідності співробітника нормам і стандартам оцінювання.
Вдаючись до допомоги оцінки персоналу тільки один раз в рік, неможливо підвищити ефективність управління персоналом
Роль персоналу в даній формі вже не зводиться до пасивного слідування інструкціям. Тепер від персоналу потрібно проявляти самостійність і змагальність. Все не можуть бути кращими. Кращими можуть бути тільки деякі.
Роль менеджменту - вибудувати підлеглий персонал відповідно до шкали оцінки. Таким чином, кожен керівник отримує можливість виділити кращих і отримати підставу для їх винагороди. Також керівники тепер мають підставу звільняти або обмежувати права і інтереси аутсайдерів, мотивуючи це низькою оцінкою.
Роль ейчара при даній формі оцінки також зазнає змін. Тепер для проведення оцінки необхідно пройти етап впровадження: створення моделі і плану оцінки, попереднього доведення вимог та ін. Також з'являється етап подальшої обробки результатів. Акцент в діяльності HR-підрозділів ставиться на підбір. Відділ підбору - ключова ланка в компанії, що використовує дану форму оцінки.
Черговий етап розвитку оцінки персоналу - доведення за допомогою оцінки певних принципів і правил. Тобто оцінка стає способом впровадження змін, елементом оптимізації і дієвим інструментом управління персоналом. Якщо раніше співробітник отримував тільки оцінку своєї роботи (результатів, компетенцій), то тепер він не тільки розуміє, який саме результат повинен бути досягнутий, але і яким способом це повинно бути зроблено.
Можна сказати, що дана форма оцінки регламентує спосіб, яким співробітник повинен показувати свою лояльність. При цій формі оцінки починають функціонувати інститути компетенцій, впроваджуються спеціалізовані і складні в технологічному плані способи оцінки (ассесмент-центри), оцінюється не тільки галузь знань, а й навички, поведінкові стереотипи. Попередній досвід швидко застаріває, тому необхідно постійно навчатися.
Квартальна система оцінки сприймається персоналом як більш справедлива в порівнянні з щорічної
Роль персоналу при такій формі оцінки полягає в активному самообучении встановленим стандартам поведінки. Уже мало просто приносити прибуток, потрібно при цьому проявляти лояльність, демонструвати активну життєву позицію, прагнути до нових знань і вмінь.
Роль менеджменту - контролювати не стільки результат, скільки спосіб його досягнення. Від лінійного менеджера потрібно тепер не тільки знання своєї роботи, але і розуміння основ управління персоналом. Роль персоналу постійно зростає (не так роль окремого співробітника / особистості, скільки роль персоналу як ресурсу / фактора виробництва), отже, необхідно володіти ефективними інструментами управління людськими ресурсами.
Роль ейчара - створювати систему цінностей, впроваджувати зміни, забезпечувати безперебійне функціонування цієї системи. Іншими словами, HR-підрозділу при роботі даної форми оцінки - вже не статисти, фіксують показники відповідності персоналу потрібних параметрах, а інженери, що забезпечують необхідний рівень активності співробітників, їх розвитку, оцінку успішності їх роботи і коригування способу поведінки.
І тут оцінюється вже не тільки результат роботи, а й наш персонал по досягненню цього результату. Ключове підрозділ в HR-структурі - відділ навчання.
Супутні елементи оцінки
Протягом всього процесу еволюції цілей і форм оцінки сама процедура доповнювалася різними супутніми елементами. Так, для підвищення об'єктивності результатів на самих ранніх етапах оцінка персоналу увібрала в себе функцію оцінки зафіксованого фінансового результату діяльності (найбільш часто застосовується в бізнес-підрозділах, де облік індивідуальних фінансових показників ведеться по кожному співробітнику). У більшості випадків фінансовий показник - єдиний об'єктивний показник у всій структурі оцінки персоналу.
Для підвищення зацікавленості персоналу в процедурі оцінювання до оцінки прив'язуються бонусні виплати. Ще один спосіб підвищити мотивацію персоналу - прив'язка можливості підвищення по кар'єрних сходах до підсумками оцінки. Крім того, існують різні урочисті заходи за підсумками оцінки, переваги в навчанні для найкращих і ін.
Для впровадження квартальної оцінки необхідна глобальна перебудова багатьох внутрішніх процесів і процедур, на що не кожна компанія готова піти
З одного боку, це допомагає підвищити зацікавленість персоналу в підсумках оцінки, але з іншого - формує платформу для зловживань. Зайве заохочення за підсумками оцінки провокує до махінацій. І якщо фінансовий результат змінити досить складно, то оцінки за компетенціями, оцінку непрямих результатів діяльності (загальні оцінки виконуваних співробітником процесів - якість, швидкість роботи, рівень професійної підготовки) можна змінити як в більшу, так і меншу сторони. І чим більша питома вага нефінансових показників, тим більша ймовірність для махінації, тим менше достовірними можуть бути результати оцінки.
До самої процедури оцінки часто прив'язують процес розподілу або каскадування цілей організації на наступний оцінний період, що дозволяє прискорити саму процедуру оцінки, провести її в більш стислі терміни, а також наповнити оцінку цілями організації
Пріоритети компанії і критерії оцінки
Також необхідно враховувати такий фактор, як відповідність критеріїв оцінки існуючих реальним потребам компанії і рівнем розуміння лінійних менеджерів. Пріоритети в розвитку компанії і поточна ситуація на ринку змінюється, відповідно повинні змінюватися і критерії оцінки.
Необхідно визнати, що складна система оцінки не знаходить розуміння у лінійних менеджерів. Рядовому керівнику простіше оцінювати своїх співробітників з цілком зрозумілих побутовим офісним ознаками: виконує або не виконує співробітник бізнес-план, спізнюється на роботу чи ні, залишається працювати понаднормово або намагається піти раніше. Для звичайного менеджера складно порівняти такі поняття, як компетенція і компетентність з об'ємом продажів, зростанням частки ринку або коефіцієнтом крос-селінгу.
Квартальна оцінка персоналу зажадає від керівництва постійного участі і повного залучення до багатьох процедури
Стимулювання персоналу до активної роботи з допомогою оцінки проявляється тільки безпосередньо перед процедурою оцінювання. Спочатку цілий рік працюємо по-старому, а потім, перед самою оцінкою, згадуємо про методи і принципи оцінки.
З огляду на, що періодичність оціночних процедур досить низька (в більшості випадків 1 раз в рік), то працездатною таку процедуру назвати ніяк не можна. Цілком очевидно, що, вдаючись до допомоги оцінки персоналу тільки один раз в рік неможливо підвищити ефективність управління персоналом. Для впровадження нового методу потрібне підвищення частоти повторення.
Актуальні проблеми оцінки персоналу
Виділяють наступні поточні проблеми оцінки персоналу:
1) недостовірність отриманих підсумків оцінки (особливо для представників бек-офісів);
2) складність або відірваність від побутового рівня параметрів оцінювання;
3) неприйняття персоналом моделей поведінки, за якими оцінюється кожен співробітник.
Вважаю, що поточні складнощі можна вирішувати наступним чином:
- для підвищення об'єктивності результатів потрібно впроваджувати контрольні і перепроверочная процедури: розширювати перелік осіб, які беруть участь в оцінці співробітника (додавати оцінку колег, функціональних керівників, внутрішніх і зовнішніх клієнтів), впроваджувати додаткові точніші методи оцінювання (ассесмент-центри);
- для поліпшення розуміння принципів оцінювання слід проводити глибоку підготовчу роботу: впроваджувати відповідне навчання в програмах школи менеджера, підвищувати кваліфікацію керівників за рахунок вивчення HR-функціоналу;
- для впровадження нових моделей поведінки потрібно посилений контроль за процесом реалізації бізнес-цілей кожного підрозділу: потрібно впровадження моделей поведінки, потрібна автоматизація процесу розподілу завдань і обліку результату, потрібно формувати в функціоналі кожного керівника блок виключно контролюючих функцій.
При цьому перераховані вище способи зажадають значних трудових і тимчасових витрат від HR-підрозділу. Причина в тому, що зазначені способи не усувають причину виникаючих проблем, а лише їх наслідки. Для усунення же причин необхідно принципово змінювати підхід до оцінки. А для цього потрібно рішення, що дозволяє змінити саму ситуацію, в якій виникла проблема:
1. Спочатку слід впроваджувати систему KPI показників в роботу кожного підрозділу. Без чітких вимірних критеріїв ефективності неможливо провести об'єктивну оцінку персоналу. У цьому питанні не може бути компромісів. Слід вимірювати все, від чого залежить робота компанії. Тільки тоді можна зрозуміти, де саме недоробка і які саме дії привели до успіху. Оцінка за компетенціями, наприклад, не здатна дати об'єктивну картину по всьому персоналу, оскільки мало хто з лінійних менеджерів здатний відрізнити компетенцію від компетентності, не кажучи вже про ступінь їх прояву у різних співробітників. Для оцінки за компетенціями найбільш підходить ассесмент-центр.
2. Потім потрібно міняти періодичність проведення оцінки - мова йде про впровадження щоквартальної оцінки діяльності. Річна форма годиться тільки при впровадженні в компанії культури оцінювання співробітників. Надалі частоту оцінки потрібно збільшувати, якщо, звичайно, компанія збирається за допомогою оцінки підвищувати ефективність своєї діяльності.
3. Потім - бонусний фонд, наявний у компанії (мова йде не тільки про грошове заохочення, а й про актуальні тренінгах та семінарах, розширенні повноважень, перерозподілі клієнтів і ін.), Повинен розподілятися рівномірно між співробітниками різних підрозділів. Інакше виявиться, що частина підрозділів не зацікавлена в оцінці і бере участь в ній формально. Формалізм одного перетворюється в нещирість багатьох.
4. Наступне - співробітники, які отримали найвищі бали за підсумками оцінки, повинні мати можливість вибору способу свого заохочення. Не можна давати абсолютно всім переможцям можливість пройти додатковий курс навичок ведення переговорів. Це може бути абсолютно неактуально. Звичайно, все віддадуть перевагу гроші. Але актуальні і практичні заняття можуть привернути увагу персоналу. Ось вам і карта прямих переваг персоналу. Відразу стане зрозуміло, які методи мотивації дійсно працюють, а на які напрямки кошти витрачаються даремно.
5. Далі - спосіб заохочення кращих співробітників слід вибирати не перед закінченням процедури оцінки і не перед її початком, а відразу після закінчення попереднього циклу. Персонал повинен заздалегідь знати, чим саме його будуть заохочувати за хороші результати. Тоді протягом усього циклу ви отримаєте зацікавлений і працездатний персонал.
Переваги квартальної оцінки
Окремо слід зупинитися на перевагах, які дає квартальна система оцінки в порівнянні з щорічної:
1. Співробітник відразу бачить пряму залежність між сьогоднішніми діями і завтрашнім результатом. Немає ефекту «відкладеного винагороди» ( «ти зроби зараз свою роботу добре, а потім, через рік, отримаєш за це бонус»).
2. Співробітник, який прийшов в компанію в кінці року або в другій половині року, або не зможе взяти участь в щорічному бонусірованіе і повинен буде чекати більше року, або його участь буде сприйматися «старичками» як необгрунтоване, так як вони для участі в бонус відпрацювали рік, а він - кілька місяців. Введення понижуючих коефіцієнтів для «осправедлівліванія» системи виплат тільки ускладнить ситуацію. Квартальна система дозволяє скоротити термін очікування і прискорити процес «включення» нового співробітника.
3. У працівника, який здобув низьку оцінку, є можливість оперативно впливати на свій результат і виправляти помилки протягом декількох тижнів, не чекаючи нового річного циклу.
Квартальна система оцінки дозволяє оцінювати не тільки рівень досягнутих результатів, а й бачити динаміку змін якості роботи співробітника
4. Керівник отримує можливість оцінювати результати співробітника кожен квартал і коригувати його роботу фактично в режимі он-лайн, а не чекати закінчення року для підведення підсумків.
5. Квартальна система оцінки не тільки дозволяє оцінювати рівень досягнутих результатів, а й бачити динаміку змін якості роботи співробітника, а не отримувати «середню по палаті» ефективність роботи за рік. Персонал краще відчуває сезонні коливання ринку, а менеджмент отримує підстави для більш розумного розподілу річних планів по кварталах.
6. Співробітники, які бажають звільнитися, звільняються відразу, а не очікують кінця року. Таким чином, знімається ефект «хвилі» звільнень після бонусних виплат. Скорочується авральний період для співробітників відділів підбору.
7. Квартальна система оцінки сприймається персоналом як більш справедлива в порівнянні з щорічною, оскільки бонуси мають шанс отримати всі співробітники, що працюють в компанії. Нівелюється підставу для думки, ніби керівництво економить на виплатах які звільнилися співробітникам.
8. Існує можливість оперативно змінювати форми і критерії оцінки, адаптуючи під поточну ситуацію набір параметрів оцінювання. Немає ситуації, коли в кінці року оцінюють співробітника за параметрами, які вже давно не актуальні ні для персоналу, ні для самої організації.
9. При квартальної системі оцінки менш відчувається залежність бонусу від рівня інфляції. При щорічній оцінці узгоджені на початку року раніше фонди можуть бути знецінені інфляцією.
Щомісячна система оцінювання має ще більш виражені переваги, але її впровадження слід проводити тільки після впровадження і нормального функціонування протягом року квартальної системи оцінки.
На закінчення
Хочу звернути увагу, що дана ідея містить ряд істотних труднощів, з якими доведеться зіткнутися HR-службі.
Для впровадження даної «задумки» необхідна глобальна перебудови багатьох внутрішніх процесів і процедур, на що не кожна компанія готова піти. Для початку слід впровадити автоматизовану систему обліку результатів роботи. А це саме по собі містить колосальний шматок методологічної роботи та супроводу з боку ІТ-служб. Далі йде «переточити» процеси прийняття рішень топ-менеджментом компанії, адже узгодження бонусних фондів, затвердження бюджетів, вибір кращих, безпосередню участь в оцінці персоналу на постійній основі - все це зажадає від керівництва постійного участі і повного залучення в дуже багато процедур. Та й безпосередньо HR-служба повинна перебудувати багато свої процеси, змістити акценти в роботі, можливо, відмовитися від деяких напрямків і функцій.
Валентин Кім - незалежний консультант з питань HR, експерт журналу "HRM"