За даними ЮНЕСКО, в ХХI знання застарівають кожні п'ять років. Для збереження потенціалу персоналу співробітників необхідно якось навчати, як мінімум, з таким же інтервалом. Частина бізнес-структур створюють внутрішньокорпоративні системи навчання персоналу, хтось час від часу організовує для співробітників семінари і тренінги за участю запрошених фахівців, є компанії, де співробітники вчаться постійно. Однак навчання навчання ворожнечу. Тому керівники зацікавлені в тому, щоб ефект від навчання персоналу був найбільшим.
Керівник, який вкладає гроші в тренінг або навчання, часто хоче бачити результат в реальних цифрах: зростання продажів, наявності змін в компанії. Однак фахівці вважають, що результат навчання не можна оцінювати тільки по цифрам зростання і відсоткам прибутку.
Менеджер спеціальних проектів регіонального відділення МЦФЕР в Новосибірську Анна Борисова бачить і інші плюси навчання: «Вчасно отримана інформація дозволяє не виправляти помилки, а передбачати, уникати їх».
Рівень задоволеності процесом і результатами тренінгів та навчання керівника компанії, керівників підрозділів, рядових співробітників багато в чому залежить від очікувань і цілей, які ставить для себе людина.
Чи задоволені зазвичай ті, хто брав активну участь у постановці завдань для тренінгу, а не задовольнявся фразою «навчіть мій персонал працювати». «Фокус в тому, - говорить Л. Макшанова, - що чим точніше сформульована задача тренінгу, тим вище ймовірність досягнення результату. А для того, щоб зрозуміти, на якому етапі почнуться зміни і з'являться гроші, не потрібно обмежувати участь керівника в навчанні підписом на фінансових документах. Рядові співробітники отримують результат в залежності від ступеня своєї активності в тренінгу, від сформульованих очікувань. Не можна навчити людину, якщо він не хоче. Начебто, парадокс, але результат тренінгу вище у професійних, багато вміють і знають фахівців », - підсумувала вона.
Керівник відділу продажів ТОВ «ДубльГИС» Максим Толстобров вважає, що задоволення настає не від тренінгу, хоча і на ньому співробітники отримують задоволення, а від результатів основної діяльності. «Тренінги - це одна із цеглинок для створення гармонійної розвивається організації. Систему навчання потрібно будувати як елемент регулярного менеджменту організації. Тренінги - не панацея, а лише один з інструментів. Відразу після тренінгу людина знаходиться під емоційним враженням: грамотний тренер не допустить завершення тренінгу на негативній ноті. Всі учасники будуть задоволені. Однак іноді очікування керівників не виправдовуються. Я можу це зв'язати тільки з кваліфікацією тренера », - сказав М. Толстобров.
Щоб очікування і результати збігалися, у учасників обов'язково повинна бути можливість попередньо ознайомитися і з програмою навчання, і з лекторським складом. Якщо проведена попередня робота і співробітники знають про тему навчання, то очікування співпадуть.
Прагнучи отримати від вкладених в розвиток фахівців засобів максимальну віддачу, подвержденном конкретним економічним показником, компанії роблять ставку на новітні методи і форми навчання. Зі свого боку, тренінгові та навчальні компанії піклуються про те, щоб кожна сплачена хвилина повернулася надійно засвоєними знаннями і навичками. Однак оцінювати рентабельність витрачених на навчання коштів в конкретних цифрах фахівці не стали. А М. Толстобров нагадав: «Є у тренерів чудове вираз: Керівники кажуть:« Ми вчимо персонал, а він іде », а ті відповідають:« Уявіть собі інше - ви не вчіть персонал, і він залишається ». Вчити персонал - це не тільки цифри - це засіб нематеріальної мотивації персоналу ».
У той же час фахівці навчальних компаній не заперечують необхідності оптимізувати витрати на тренінги і навчання.
У «Харизма» пропонують працювати в системі, а не за принципом «притиснуло», «модно», або «мені порадили».
У МЦФЕР впевнені, що процес навчання не повинен носити разовий, випадковий характер. Має бути певний план, розроблений відповідно до актуальних потреб компанії.
У «ДубльГИС» також визнають необхідність створення системи навчання. Причому такий, коли не буде ні випадкового вибору тренінгу, ні судомних пошуків кандидатів, «гідних» його відвідати. «Це планові речі, які починають займати в бюджетах компанії все більше місце. Компанії або створюють свій відділ навчання, або вдаються до допомоги фахівців », - додав фахівець компанії.
Необхідність навчання персоналу сьогодні вже не визначається розміром, галузевою належністю, напрямком діяльності компанії. «Головний критерій, - зауважує А. Борисова, - орієнтація на розвиток бізнесу і підвищення ефективності своєї роботи і компанії в цілому. У той же час, можна виділити фахівців, для яких навчання найбільш важливо. Це ті, кому потрібні знання як засіб для вирішення професійних завдань; хто цінує якість знань і готовий за нього платити, кому важливо вчасно отримувати інформацію.
М. Толстобров виділяє в якості найбільш потребує навчанні групи фахівців в області продажів, як найбільш затребуваний персонал на ринку. «Тренінги в цій області затребувані найбільше. Розмір компанії не має значення. Якщо є тільки один фахівець, вчити треба і його », - підкреслив він.
Л. Макшанова додала: «Навчання важливо для будь-якої компанії, яка прийшла надовго і розуміє, що епоха легких грошей закінчилася. Ті, хто є, і хочуть бути і сьогодні, і завтра, - вже давно в процесі вибору тренінгової компанії, форм проведення навчання, методів контролю ».
На що ж орієнтуватися компаніям при виборі найбільш ефективного організатора навчання або тренінгів?
МЦФЕР виділяє наступні критерії: експертні знання з першоджерела, актуальність інформації, сервіс і комфорт.
У «Харизма» критерії ділять на загальні та приватні. Приватні - особисті пристрасті замовника, його уявлення про ефективність та якість, які іноді і передбачити неможливо.
Наприклад: «Навчання не справило враження, туалети погані» або «В групі було багато молодих, ініціативних людей, жінки дуже красиві».
1. Замовник і виконавець розуміють один одного, знаходяться в одному інформаційному полі. За принципом - один почав, інший закінчив.
2. Серед клієнтів тренінг-центру є компанії рівня клієнта. Можна припустити, що на підставі спільності цілей і завдань бізнесу, ваше навчання буде результативним.
3. Вичерпні відповіді на всі виникаючі питання. Менеджер знаходиться на робочому місці, він люб'язний, обізнаний, просто приємний в спілкуванні. Якщо це не так, то як можна вчити веденню бізнесу, не збудувавши свій?
4. Наявність списку клієнтів з реальними координатами.
5. Програма розробляється з урахуванням ваших потреб і особливостей групи.
«ДубльГИС» радить оцінювати як компанію, так і тренера, який буде проводити тренінг. Для компанії основні критерії - досвід, приміщення, обладнання, методичні матеріали, імідж, відгуки. Для тренера важливі: освіту, досвід роботи, досвід роботи в якості тренера, наявність сертифікатів і свідоцтв, відвідування тренінгів. Не менш важливий і актуальний і такий критерій, як розуміння бізнесу клієнта і досвід роботи в галузі.
Точно виміряти ефективність тренінгу та відповідність кожного навченого співробітника новим вимогам, що пред'являються до його професійної діяльності, важко.
М. Толстобров нарікає на те, що в навчанні доводиться оцінювати результати роботи без еталона. «Якщо є чіткі критерії оцінки у замовника, оцінити ефективність нескладно. Можна використовувати: тести, контрольні дзвінки, закупівлі, співбесіди, оцінки керівником і співробітниками, іспит. Головні труднощі - критерії потрібно сформулювати. Це велика робота. У замовників нерідко не вистачає на це часу », - уклав він.
А. Борисова вказує на те, що саме відвідування семінарів і тренінгів говорить про те, що людина прагне до професійного росту і, відповідно, до нових професійних стандартів. «У багатьох компаніях існують спеціальні служби моніторингу і оцінки персоналу. Якщо співробітник, якого відправили на навчання, вирішив поставлену перед ним задачу, семінар був ефективним. Оцінювати очевидно потрібно за результатами роботи співробітника, за технологіями, які він використовує ».
Л. Макшанова відзначила появу нового напряму. «Для розуміння ефективності навчання ми в цьому році ввели дводенну програму по системам навчання. Встигаємо лише загальними мазками намалювати картину відповідності навчання рівню розвитку бізнесу, в цілому, і кожного співробітника, зокрема. Часом вимір результативності займає по часу і вазі в витратах більше, ніж безпосередній процес навчання. Тут дуже важливий підготовчий етап: формування запиту і критеріїв оцінки на базі очікувань замовника ».
Так що для того, щоб сьогодні оцінити ефективність тренінгу, потрібен спеціальний тренінг по оцінці тренінгу.