А чому ж не працює розумний підхід, а бережливе виробництво ні що інше як розумний підхід в організації процесів, але щось заважає багатьом керівникам застосовувати його в своїх компаніях, про це ми сьогодні і поговоримо.
Отже, розповідь нікого очевидця:
Якийсь машинобудівний заводик відхопив поспіль у іноземного автомобільного виробництва, яке було потрібно максимально локалізувати. Поспіль полягав у виробництві якоїсь залізяки. Іноземці, треба сказати, чудово знайомі з реаліями нашого машинобудування, тому конвеєр підрядника забезпечили на виході лазерним об'ємним сканером, який не давав відвантажувати шлюб. Завдання полягало в тому, щоб трохи налаштувати софт на базі Websphere MQ, яка обробляла дані від сканера, і складала їх по Інтернету в програму SAP, іноземної компанії. Одного разу, відвідуючи цех, ми побачили деяких чоловіків, одягнених в спецівку, і здійснювали судомні човникові перебіжки від сканера до конвеєра і назад. Це були слюсарі по «об'егоріванію» системи контролю якості. У них було кілька еталонних деталей, які свідомо проскакували через сканер. І, щоб обдурити лічильник, через сканер пропускалися, раз по раз, саме ці деталі, а в відвантаження йшло те, що вийшло.
Більш того, як з'ясувалося, на складі був наділений обсяг еталонної готової продукції, який руками підкладався на конвеєр, коли приїжджав контроль якості від замовника. Довго іноземці не могли зрозуміти, де ж зникла проблема, і сканер міняли тричі. В черговий наш приїзд на настройку нового сканера, ми виявили, що іноземці забезпечили конвеєр додаткової залізякою - пріклеівалкой RFID міток. Не минуло й місяця, як команда слюсарів по «об'егоріванію» була доукомплектована взводом переклеівальщіков з парогенераторами.
З цієї історії видно, що ні замотивовані на досягнення «чужих» цілей працівники підрозділу, завжди знайдуть багато способів, як «обдурити систему». Однак метою працівників, було «об'егоріваніе» представників іноземної компанії і з цією метою вони чудово справлялися. При цьому видно, що потенціал працівників на впровадження вдосконалень процесу, дуже високий, тільки спрямований він, на жаль, не в те русло.
Так як направити енергію «опору змінам» працівників, в потрібне русло?
Необхідна система мотивації побудована таким чином, щоб цілі працівників і компанії збігалися.
Ех загорнув, можливо скажіть ви, це і так зрозуміло, а як це зробити?
Мотивація співробітників буває, як зовнішня, так і внутрішня, про зовнішню мотивацію багато написано і багато існує систем і підходів, хоча тут є багато професійних секретів. Але я хочу приділити особливу увагу внутрішньої мотивації, так як ефективність зовнішньої мотивації на пряму пов'язана з тим, наскільки ми глибоко працюємо з внутрішньої.
Це окремий випадок, але як створити систему, щоб співробітники компанії з палаючими очима, шукали можливості для поліпшень в бізнес процесах і залучали до цього інших співробітників постійно.
Ось тут варто поговорити про корпоративну культуру в компанії і її впливу на ефективність впровадження змін.
Для впровадження змін необхідна «плідна грунт», для цих змін грунтом якраз і є рівень розвитку корпоративної культури компанії.
Зміна культури саме по собі є дуже складною темою.
У компанії Toйота зрозуміли це в 80ті роки двадцятого століття, коли
почалася глобалізація компанії Тойота, в першу чергу на підприємства в США. Тойота тоді зіткнулося з проблемою впровадження підходів Тойтоти в компаніях з абсолютно іншими цінностями. Робота з розповсюдження своєї бізнес культури на закордонні підприємства, яку розгорнула Toyota, була дуже трудомісткою і вимагала високих витрат. У сьогоднішньому швидкоплинному світі необхідні швидкі зміни, в тому числі це стосується і корпоративної культури. Існують важливі аспекти, які в першу чергу впливають на швидкість впровадження змін в будь-якій компанії.
Як визначити який інструмент застосовувати в конкретній компанії і наскільки ефективні і системно приживаються дані інструменти?
Один з показників може бути фінансовий результат компанії і це дуже важливий показник, але ні для кого не секрет що компанії, що працюють за держзамовленням, мають часто досить хороші фінансові показники через відсутність конкуренції на ринку і підтримки державних структур. Але чи є на цих підприємствах Виробнича Система схожа на Виробничу Систему Тойоти, наскільки система компанії «здорова».
Необхідний певний інструмент, для відстеження еволюцію розвитку корпоративної культури компанії.
Важливо розуміти, що підходи на різному етапі еволюції культури, абсолютно різні. А що б розуміти на якому ж рівні розвитку культури знаходиться компанія, пропоную використовувати Шкалу еволюції корпоративної культури компанії, рис.1.
Дуже часто компанії, які починають у себе впроваджувати Виробничу Систему, починають впроваджувати відразу великий набір інструментів Бережливого виробництва і результат часто буває сумний, співробітники об'єднуються проти керівництва і саботують нові підходи в роботі. А вся справа в тому, що ще не готова грунт для впровадження змін в компанії, тому треба починати завжди, по-перше, з діагностики існуючої Виробничої Системи, для розуміння на якому рівні культури знаходиться компанія і далі вже займатися підготовкою грунту для змін. Своя Виробнича Система вже існує в будь-якій компанії, тому що вже є бізнес процеси і система комунікацій між ними, але наскільки ця система ефективна, тут і покаже діагностика.
Виходячи з отриманих результатів, можна зрозуміти, які підходи та інструменти бережливого виробництва на даному етапі розвитку системи необхідні для подальшого розвитку.