Настала осінь, і в багатьох компаніях відкривається нелегкий сезон бюджетних воєн. Затвердження бюджету вимагає від керівників усіх рангів узгоджених дій і взаєморозуміння. На жаль, процес формування бюджету, як правило, будується навколо фінансових показників (до них в першу чергу відносяться капітальні витрати і витрати на ведення поточних операцій) і рідко коли враховується стан справ в ІТ-службі. Для того щоб уявити потреби організації в ІТ найпереконливіше, треба постаратися на час забути про капітальні і поточні витрати і розглянути бюджет з точки зору дискреційних і Недіскреціонная витрат (від англійського discretionary - «діючий на свій розсуд», «наданий на власний розсуд». - Прим. перекл.).
Недіскреціонная бюджет. З нього фінансується підтримка і технічний супровід систем і інфраструктури. Він включає в себе витрати на експлуатацію та технічну підтримку програмних додатків і виробничих служб (наприклад, підтримку системи електронної пошти на настільних комп'ютерах співробітників компанії). Це багато в чому нагадує процес технічного обслуговування автомобіля після його покупки. Крім регулярного придбання бензину потрібно заливати нове масло, міняти шини, оновлювати гальмівні колодки і т. Д.
Недіскреціонная бюджет - щось більше, ніж просто оперативна кошторис. Він включає в себе як капітальні, так і поточні витрати. Зокрема, капітальні витрати на обладнання і ліцензійні платежі, необхідні для підтримки інфраструктури, відносяться саме до недіскреціонной частини бюджету.
Директор ІТ-служби несе повну відповідальність за Недіскреціонная бюджет. Саме на нього покладається завдання обґрунтування бюджету та мінімізації витрат. Для того щоб виправдати витрати, перш за все необхідно порівняти витрати ІТ-підрозділу компанії з нормами, прийнятими в галузі: з вартістю підтримки робочого місця, установки ПК і звернення до служби технічної підтримки. Перш ніж приступати до її обґрунтування, вивчити структуру витрат. Корисно порівняти їх з нормами, характерними для вашої галузі - звичайно, якщо така інформація вам доступна. Якщо ж витрати вище галузевих показників, необхідно зменшити їх одним з наступних способів.
- Спростити архітектуру для скорочення витрат на підтримку ІТ-інфраструктури. Там, де це можливо, використовувати стандартні рішення і продукти. Підтримувати однорідну систему завжди простіше і дешевше.
- Провести порівняльну оцінку постачальників для всіх угод, укладених на поточний рік. Особливо це стосується програмних додатків і телекомунікаційних систем.
- Забезпечити максимально ефективне управління постачальниками і витратами на їх продукти та послуги.
- Розглянути можливість аутсорсингу, якщо якість при цьому зберігається на прийнятному рівні.
Дискреційний бюджет. Ця складова бюджету використовується для розробки нової функціональності і заміни систем або компонентів інфраструктури. Дискреційні проекти зазвичай обіцяють компанії принаймні одне з декількох переваг.
- Отримання фінансової вигоди за рахунок збільшення обсягів продажів або зниження витрат. Вигода від проекту, як правило, визначається рівнем окупності інвестицій. Сьогодні в більшості корпорацій гроші вкладаються тільки в ті проекти, які приносять помітну фінансову вигоду.
- Відповідність державним нормативам.
- Отримання істотних непрямих переваг. Наприклад, медичний заклад цілком може профінансувати створення системи, що дозволяє підвищити якість обслуговування пацієнтів.
Дискреційний бюджет - це не те ж саме, що капітальні витрати. У дискреционном бюджеті враховуються всі витрати, пов'язані з конкретними проектами.
Бюджет дискреційних проектів визначається їх ефективністю з точки зору бізнесу. Раніше дискреційні проекти майже завжди обгрунтовувалися ІТ-директором, але з часом його роль стала не настільки очевидною. В першу чергу за опрацювання бізнес-процесів і точну кількісну оцінку переваг проекту з точки зору бізнесу повинен відповідати бізнес-керівник, якому потрібно новий додаток. (Для отримання більш реалістичних уявлень в загальному плані підвищення ефективності необхідно врахувати і непряму вигоду.) Керівник підрозділу краще за інших розуміє важливість проекту та повинен відстоювати свою позицію в битві за фінансування.
З ІТ-служби не знімається відповідальність за точне визначення вартості проекту. Для забезпечення життєздатності проекту в умовах бюджетних воєн директору ІТ-служби та керівнику бізнес-підрозділу потрібно спільно підготувати і представити чіткі і вичерпні специфікації бізнес-процесів.
З тим щоб здобути перемогу в битві за бюджет, слід переглянути запити з точки зору виділення в бюджеті дискреційної і недіскреціонной складової. Крім того, відповідно до вимог фінансової служби необхідно позначити в бюджеті поточні витрати і капітальні витрати. Але найголовніше - добре підготуватися до обговорення потреб організації в ІТ. В цьому випадку у проектів виявиться набагато більше шансів на виживання в умовах бюджетних воєн, і на передньому краї боротьби керівник ІТ-служби не буде відчувати себе самотнім.
Поділіться матеріалом з колегами і друзями