Типи змін різноманітні:
· Оновлення (перегляд) посадових інструкцій, службовців з точки зору підпорядкованості і контактів;
· Введення нової техніки і технології;
· Зміна в організаційній структурі;
· Нова система оплати праці;
· Перехід на інший режим роботи і т.д.
Слід зазначити, що можуть існувати зміни в поведінці і зміни в культурі. Зміни в поведінці можуть привести до змін в культурі, і навпаки. Однак це відбувається неминуче або автоматично. Це пов'язано з тією роллю, яку відіграє в цьому процесі "передача" культури і обгрунтування поведінки.
Існує три можливих поєднання змін в поведінці і культурі в організації:
1. Значні зміни культури без зміни поведінки (проблеми здібностей і підготовки)
3. Значні зміни поведінки і культури (постійні зміни)
4. Ніяких змін (статус-кво)
2. Значні зміни поведінки без зміни культури (проблеми прихильності і послідовності)
1. У цьому випадку (зміна культури без зміни поведінки) працівники можуть змінити одне або кілька вірувань або цінностей, але при цьому вони не здатні змінити своє відповідну поведінку.
Одні вірять, що палити шкідливо, але не можуть кинути палити.
Для зміни поведінки їм не вистачає відповідних знань, умінь і навичок: вирішити цю проблему можна шляхом навчання (наприклад, вчитися на своїх помилках). У комерційних організаціях люди змінюють своє базове припущення про вплив зовнішнього середовища, однак, для зміни ситуації їм не вистачає знань.
2. Друге поєднання (це зміни поведінки без змін в культурі).
Кілька працівників хочуть щось змінити, і якщо це керівники, то їх будуть слухати (наприклад, люди старого гарту, вимушені працювати в нових умовах). Противники змін формально змушені будуть слідувати обраному курсу на зміни і навіть приймуть нові символи, але внутрішній опір буде заважати перекладу нового в базові терміни організаційної культури (припущення, вірування і цінності). Так, зараз у багатьох комерційних організаціях працюють люди "старої закалки", сумлінно виконуючи свою роботу на професійному рівні в нових умовах, однак при цьому зберігаючи старий світогляд.
Проблема - відсутність послідовності і прихильності в перекладі свого формального поведінки в терміни нової культури, образно кажучи, в звичку. Люди змінюють своє формальне поведінку або через острах втратити отримує компенсацію, або отримують задоволення від вміння прилаштуватися до нового стану справ, а не тому, що вони насправді глибоко вірять і цінують те, що їх просять робити.
3. Третє поєднання (зміни відбуваються в області поведінки і в галузі культури). Це ситуація постійних змін у тому сенсі, що люди по-справжньому і щиро вірять і цінують те, як вони по-новому роблять свою роботу. Постійність при цьому виникає через те, що кожна зі сторін (поведінку і культура) взаємно підсилюють і підтримують один одного. Це, в свою чергу, розвиває внутрішнє задоволення в силу того, що люди дійсно все більше цінують зміни і вірять в них, змінюючи свою поведінку і далі.
Зміни постійні, тому що немає межі досконалості.
4. Ніяких змін. Статус кво.
Однією з основних проблем управління компанією є стагнація. Може бути, це страх керівника і працівників перед змінами. Може бути, це невміння ставити нові орієнтири.
Більшість спроб змінити організаційну культуру закінчується невдачею, однак керівники багатьох організацій знову роблять такі спроби, оскільки культура не є нейтральною по відношенню до результатів. Трансформація організаційних культур займає багато років і навіть десятиліття.
На можливість зміни культури впливають такі чинники:
· Організаційна криза. Він ставить під сумнів наявну практику і відкриває можливості для прийняття нових цінностей. Прикладами кризи можуть бути погіршення становища організації, її фінансове поглинання якийсь інший організацією, втрата головних клієнтів, різкий прорив конкурентів на ринок організації.
· Стадії життєвого циклу організації. Змінити культуру організації легше в перехідні періоди від її створення до зростання і від зрілості до занепаду. Коли організація вступає в стадію зростання, основні зміни організаційної культури будуть необхідні. Культура організації ще не вкоренилася, і працівники приймуть її зміни, якщо:
· Попередній успіх організації не відповідає сучасним умовам;
· Працівники не задоволені загальним станом справ в організації;
· Образ засновника (засновника) організації та його репутація під сумнівом.
Інша можливість зміни культури з'являється, коли організація вступає в стадію занепаду. На цій стадії зазвичай необхідні скорочення персоналу, зниження витрат і прийняття інших подібних заходів, які драматизують настрої працівників і свідчать про те, що організація переживає кризу.
· Вік організації. Незалежно від стадії життєвого циклу організації, чим менше її вік, тим менше усталеними будуть її цінності. Зміна культури більш імовірно в молодої організації.
· Розмір організації. Змінити культуру легше в малої організації, так як в ній спілкування керівників з працівниками більш тісне, що збільшує можливості поширення нових цінностей.
· Рівень культури. Чим ширше поширена культура в організації і вище згуртованість колективу, що розділяє спільні цінності, тим складніше змінити культуру Слабка культура більш схильна до змін, ніж сильна.
· Наявність субкультур. Чим більше існує субкультур, тим сильніше опір зміні домінуючою культури.
Для зміни культури необхідна особлива стратегія управління культурою в організації. Вона передбачає:
• аналіз культури. який включає аудит культури для оцінки її поточного стану, порівняння з передбачуваною (бажаної) культурою і проміжну оцінку її елементів, які потребують зміні;
• розробку спеціальних пропозицій і м ер.
Навіть там, де умови для змін сприятливі, керівникам не слід очікувати швидкої адаптації в організації нових культурних цінностей. Процес зміни культури в організації може зайняти тривалий час.
3. Етапи проектування