Що б не говорили і не писали фахівці з управління персоналом, створення команди цілком і повністю залежить від особистості керівника. Наочний приклад - футбольна команда Manchester United. Одна з кращих команд світу різко знизила свій чемпіонський рівень з відходом легендарного тренера - сера Алекса Фергюсона. Здавалося б, є все - супергравця, командний дух (грати у великому МЮ - мрія будь-якого футболіста), розподіл ролей, відпрацьоване взаємодія, мотивація (о так, улюблена HR-фахівцями мотивація!). А результати при нових тренерів не ті. Чому? Та не вистачає одного інгредієнта - магії Фергюсона.
Слово «командоутворення» прийшло в сферу управління персоналом зі спорту. Спорт, як і бізнес, жорстка штука. Тільки в спорті результат проявляється швидше. Два рази по 45 хвилин в футболі - і ти або програв, або виграв (навіть нічийні результати часто сприймаються сторонами як програш або навпаки). У бізнесі результат дій проявляється далеко не відразу, залишаючи можливість для зайвих маніпуляцій.
Наприклад, для «командообразующих заходів». Це один з кошмарного термінів. Поєднання радянської показухи зі спеціалізованою пафосністю. А ще - як-то щільно увійшло в офісну лексику слівце «корпоратив» (скорочено від «корпоративний», мабуть). Навіть якщо в «корпорації» менше десятка співробітників, все одно - спільне відзначення свята гордо зветься цим словом.
Я звертаю увагу на слова, тому що за ними повинні стояти певні справи. А справи повинні приводити до результату. Якщо у вашій організації захоплено пропагують корпоративну культуру, проводять корпоративні заходи, проходять виїзні командообразующие тренінги, формують командний дух, і при цьому скажена текучка персоналу всіх рівнів - перестаньте займатися дурницями і витрачати на неї кошти компанії.
На чолі кута бізнесу стоїть мета. Для досягнення мети утворюється колектив (організація, цех, відділ, департамент, підрозділ і т.п.), здатний виконувати певні функції і досягти результату. Роботу колективу направляє керівник. Від нього в першу чергу потрібно результат. Він і формує команду. Яким чином?
Кожен керівник збирає команду під себе, відповідно до своїх уявлень про ведення справи. Навіть якщо первинний відбір співробітників здійснює менеджер по персоналу, останнє слово залишається, як правило, за керівником. Він розподіляє функції відповідно до посад, він же бачить портрет ідеального виконавця цих функцій. І буде так чи інакше домагатися від співробітників максимальної наближеності до намальованому їм ідеалу. З іншого боку, співробітники теж оцінюють, чи хочуть вони працювати під таким керівництвом. Кожна людина - особистість, зі своїми тарганами в голові. Хто знає, через що складаються або не складаються взаємини. Зібрати (і зберегти) команду всього з двох чоловік - сім'ю - і то ох як непросто. А тут - працездатний колектив!
У будь-якому випадку, при вибудовуванні взаємин в організації сторонами оцінюються дві характеристики - професійні вміння та особистісні якості. Яка з них важливіша, важко сказати. Швидше, важливо їх поєднання. При цьому якщо професіоналізм можна підвищити (через навчання, наставництво), то характер дорослої людини змін, як правило, не підлягає. Чи можна вибудувати особистісні відносини шляхом тренінгів? Сумніваюся. Значить, керівник в першу чергу орієнтується на функціонал. Його завдання - так розподілити між співробітниками чітко визначені функції, щоб залишилося тільки скласти між собою локальні результати для отримання цілого. Головне - визначеність обов'язків кожного окремо і залежність від загального результату.
Відзначте принципову різницю: керівник зобов'язаний добитися від колективу досягнення мети, а співробітники мають право працювати чи не працювати під таким керівництвом. Народна мудрість - на милування нема силування.
Припустимо, керівник все-таки в своєму розпорядженні необхідних для справи фахівцями. Не факт, що це буде команда. Всередині колективу обов'язково будуть протиріччя. Не буває ідеального колективу, де все жити не можуть один без одного і постійно осяяні західними посмішками. Можна, звичайно, спробувати налагоджувати внутрішні взаємини за допомогою тренінгів та спільних заходів, витрачаючи на це або особистий час співробітників, або робоче. Який варіант безболісніше для справи? Робочий час співробітників - для виконання обов'язків. Усією командою, між іншим. Чи потрібно відривати їх від спільної справи, щоб вчити виконувати справу спільно? Приватне же час - для відпочинку від робочих проблем і від професійного оточення теж. Навряд чи обязаловка бути з колективом ще й у позаробочий час сприяє зміцненню команди. А сім'я, наприклад, як же? Та й взагалі, можливість мати особистий час (оціум) визначало за часів Стародавнього Риму відміну вільної людини від раба. Значить, особистісні проблеми у взаємодії персоналу треба вирішувати по ходу роботи.
Ось і виходить, що формування з колективу команди залежить повністю від керівника. По-перше, він визначає склад персоналу за здібностями виконувати певні завдання. По-друге, всіма доступними методами (організацією праці, особистим впливом) запобігає конфліктні ситуації, здатні перешкодити виконанню завдань. По-третє, веде за собою до досягнення цілей.
На мій погляд (а я виступаю в якості керівника ось уже 25 років), якщо виникає думка про командоутворення, то керівник повинен звернути погляд перш за все на себе. Чи не вчити людей бути командою, а навчитися самому керувати своїм колективом так, щоб про нього (колектив) можна було сказати - команда. Важко впоратися самостійно? Тоді, мабуть, кращий варіант - наявність у керівника особистого коуча (тренера). В ідеалі завдання бізнес-коуча - допомогти вибудувати роботу так, щоб колектив виконував свої функції самостійно, без прямої участі керівника, сприймаючи його (і це дуже важливо!) Як ідейного лідера. А це і є команда. Так в спорті. Так і в бізнесі.