Перш ніж починати великі перетворення, що стосуються мотивації і винагороди персоналу, необхідно переконатися, що оцінка корисності співробітника концептуально суперечить корпоративній культурі вашої компанії, а в разі протиріч - переконатися в тому, ви готові змінити корпоративну культуру.
Концептуальні засади ITVE
Представлений нижче текст статті буде мати для вас сенс і користь, якщо ви вірите, так само, як і ми, в три передумови:
- Користь співробітника можна оцінити (якщо підійти до цієї справи з розумом).
- Співробітник працює на компанію і тому співробітник повинен бути корисний компанії, а не безпосередньому керівнику або комусь персонально. Корисність співробітника повинна оцінюватися з точки зору компанії в цілому. Пізніше ми поговоримо про те, як це робити.
- Корисність - це не стаж роботи, що не минулі заслуги, не посада, не кількість акцій, якими володіє людина. Корисність співробітника - це його здатність досягати необхідних результатів, керуючись пріоритетами, встановленими компанією, піклуючись про економне використання ресурсів компанії. Тобто корисність неможлива без двох рівнозначних умов. По-перше, співробітник повинен досягати результати, заради яких він був прийнятий на роботу. По-друге, досягаючи результати, співробітник повинен піклуватися про вибір самих раціональних, економічних, ресурсозберігаючих способів досягнення результату.
- Більшість професій не може оцінюватися по досягненню результату, і має оцінюватися за влучним слідування визначеним стандартом діяльності. Ця передумова, мабуть, настільки незвична для більшості, що ми не очікуємо від вас негайного згоди. Ми трохи пізніше обговоримо її і постараємося переконати вас у своїй правоті.
Поговоримо про деталі, якщо є згода на рівні передумов.
Про те, що «корисність» можна і треба оцінювати в балах.
Технологія ITVE передбачає, і це відображено в самій назві, що корисність - це сума балів за кількома критеріями оцінки. Критерії оцінки вибираються таким чином, щоб врахувати і посаду оцінюваного співробітника, і стоять перед ним завдання, і корпоративну культуру компанії.
Давайте розберемо на прикладі.
Ось взяти хоча б продавця. Припустимо, ми хочемо оцінювати корисність продавця в балах і винагороджувати відповідно набраним підсумку (сумі). Хто більш корисний для компанії - той отримує найкраща нагорода. Поки ніби все зрозуміло. Але виникає перше запитання: «З яких доданків буде виходити Сумарна корисність, адже продавцеві, щоб приносити користь, досить просто продавати?»
Продавець, який думає виключно про продажі, швидше за розполохає покупців, ніж зробить їх лояльними. Значить, хочеш не хочеш, а одним критерієм результативності не обійтися, треба вводити другий критерій, назвемо його - «клієнтоорієнтованість».
Так, значить, наш продавець повинен бути і результативним, і клієнтоорієнтованим. Цього достатньо, щоб бути корисним?
Є одне універсальне якість, яке, як ми думаємо, має бути присутнім у кожного співробітника - це лояльність. Лояльний співробітник піклується про користь для компанії усвідомлено і постійно. Нелояльний - тільки якщо його контролюють. Лояльний співробітник не стане використовувати ресурси компанії з метою особистого збагачення, нелояльний ... За результатами проведеного нами анонімного опитування, більше половини співробітників, які визнали себе нелояльними, зізналися, що крали або продовжують красти в своїх компаніях.
Отже, продавець, щоб бути корисним, повинен бути результативним, клієнтоорієнтованим і лояльним. Для початку непогано, хоча попрацювати ще є над чим. Зараз перелік критеріїв оцінки співвідноситься з професією. Відзначте: при оцінці корисності інших професій, можливо, будуть обрані інші критерії.
Тепер треба співвіднести критерії з поточними завданнями і корпоративною культурою. Робиться це так, пам'ятаючи про те, що критерій оцінюється в балах від 1 до 9. Визначаємо коло завдань і виконання найпростіших завдань відносимо до балів від 1 до 3, завдання середньої складності від 4 до 6, завдання підвищеної складності від 6 до 9 балів . Це, як ви розумієте, схема, а не догма. Повернемося до прикладу з продавцем. Які завдання продавця віднести до балів від 1 до 3? В залежності від поставлених завдань і корпоративної культури це можуть бути:
- ведення бази даних,
- наведення порядку в торговому приміщенні,
- продаж товарів вартістю до 500 рублів (середній чек).
Так само критерії треба співвіднести з корпоративною культурою. Якщо ви вважаєте, що відмінний продавець повинен посміхатися покупцям, прирівняти посмішку 7 балам за клієнтоорієнтованості. Хороше рішення? Так, якщо тільки ви не хочете, щоб посміхалися всі продавці і завжди. Тому, якщо ви хочете цього, то посмішку треба співвіднести з 1 балом по клієнтоорієнтованості.
Давайте в цьому місці статті поговоримо про четверту передумові. Про те, як зрозуміти, що має оплачуватися: досягнення результату або точне проходження запропонованому процесу.
Оплата по результату можлива виключно тоді, коли співробітник може вирішувати поставлені завдання будь-яким способом, який він вважатиме ефективним. Хто ж цей співробітник? Очевидно, в цю нечисленну групу потрапляє підприємець, провідний власний бізнес на свій страх і ризик. Топ-менеджер, якому надана свобода вибору шляхів вирішення поставлених власником завдань. Хто ж ще? Та начебто всіх перерахував, нікого не забув.
Продавець. Як його роботу можна оплачувати по результату, якщо на результат впливає: місце розташування магазину (чи не він вибирав це місце розташування), асортимент (чи не він визначав асортимент), ціни (чи не він визначав ціни), рівень сервісу (о! Це від продавця залежить) і інші фактори. Думка ви зрозуміли.
Керівник магазину, наприймає купу рішень, звалює відповідальність за результат на продавця, і це справедливо? Ні. Це одна з двох [1] причин, по якій оплата по результату рідко дійсно мотивує. Продавець бачить, як мало від нього залежить, бачить, що багато факторів, що визначають результат, виходять за межі його впливу, він бачить, що він останній, і це, звичайно, його демотивує.
Правильне рішення таке. Керівник, дійсно визначає складові результату:
- визначає поведінку, яка повинна бути на кожному рівні керованої ним структури для досягнення успіху. Це ще називається так: визначає стандарти діяльності підлеглих, вони ж правила, порядок виконання завдань і т.д.
- приймає на себе відповідальність за ефективність прийнятого стандарту діяльності.
- навчає підлеглих правильної реалізації стандартів роботи.
- пов'язує виконання стандартів роботи і винагорода.
- створює петлю зворотного зв'язку, завдання якої контролювати дотримання стандартів роботи і здійснювати корекцію, якщо вони не дотримуються або недостатньо ефективні.
Переважна більшість професій не можуть оцінюватися і винагороджувати по результату. Ось космонавт, давайте винагороджувати його за результатом! Звичайно, від його зусиль залежить місія, але винагороджуватися все-таки повинна його здатність виконувати стандарти польоту. Ну, не він вибирав паливо! Чи не він вибирав час і спосіб запуску ракети! Чи не він вибирав постачальника болта, що з'єднує блок «А» з блоком «Б». Космонавту наказано регламентами робити те і робити це. Ось і давайте його оцінювати по здатності дотримуватися регламенти. Це зовсім не мало, адже виконуючи регламенти, корисний космонавт буде керуватися переданими йому в процесі навчання пріоритетами. Він буде піклуватися про економічність зусиль! Про безпеку! Будучи лояльним, космонавт не користуватиметься ресурсами ракети в особистих цілях ...
Керівник перекладає відповідальність на підлеглих, якщо, приймаючи рішення, що впливають на результат, не визначає стандарти виконання роботи, надаючи це на відкуп підлеглим. А хто знає: його підлеглі лояльні? Якщо немає, то можна уявити, наскільки високі стандарти вони собі встановлять. Позиція керівника така: «Я надав вам можливість домагатися результатів і пообіцяв винагороджувати ваші успіхи, так що дійте, як знаєте. За відсутність результату потім головою відповісте! »
Чому керівники наполегливі в тому, що оплата «по результату» єдино вірна і ніякий інший нам не треба, а оплата за критеріями оцінки повна дурість і середньовіччя [2]?
По-перше, коли відповідальність за результат покладена на підлеглих, керівник завжди може сказати, що вони і винні. А можливість відвести від себе критику дорого коштує, і навіщо нам втрачати цю можливість, переходячи на оцінку за процес?
По-друге, щоб оцінювати підлеглих щодо виконання стандартів, керівник повинен їх (стандарти) вибрати (визначити, розробити) і навчити їм підлеглих.
По-третє, керівник відчуває, що втрачає управління підлеглими, якщо оцінюватися буде поведінка. Сказав керівник: «Всім, хто буде посміхатися покупцям - премія 100 рублів». Тобто він встановив стандарт поведінки. Навчив продавців правильно посміхатися. Чи не посміхайтеся, більшість людей слід вчити чи переучувати: вони неправильно посміхаються. Продавці стали посміхатися. Але є один продавець, який не подобається керівнику, і він хотів би його покарати. Але ... немає приводу, продавець робить все, що від нього вимагається способом, яким його навчили. Що ж робити керівнику, як повернути контроль і знову пограти в «я - начальник, ти - дурень».
Переважна більшість співробітників і раді б оцінюватися за результатами, але в силу специфіки їх діяльності результат їх діяльності не очевидний або знаходиться поза ними можливостей управління. А тепер подивіться на домінуючу точку зору: вважається, що винагорода за результатом прогресивно і сильно мотивує. А по мені, як керівник починає говорити, що хоче мотивувати підлеглих по результату (котрі дають при цьому їм управління складовими успішного результату), так я знаю, що переді мною той, хто хоче піти від відповідальності, коли виникнуть проблеми з ефективністю бізнесу.
Спроба винагороджувати за результат призводить до того, що інтернет наповнений ось такими запитами [3]:
«Зіткнулася з проблемою при формуванні показників преміювання для співробітників служби постачання. На підприємстві постачанням займається «дочка» - інше юр. обличчя. Схема побудована таким чином, що вони отримують агентську винагороду від основного підприємства за послуги. В даний час основним показником преміювання є прибуток цього юр. особи. А рішення про преміювання приймає керівник основного підприємства. Але мені здається, це зовсім не правильно. Адже при такому механізмі преміювання постачальники не прагнутимуть купувати комплектуючі за нижчими цінами. Їм це не вигідно - краще дорого купити, отримати великий відсоток агентської винагороди і ще премію за це. Може, хтось стикався з подібною ситуацією? »
- Критерії правильної і корисною (з точки зору компанії) роботи співробітника служби постачання. Одного критерію «дешевизна закупівлі» недостатньо, як ви розумієте. А які включити ще? Вибачте, що відповім питанням на питання: «А яка корпоративна культура компанії?»
- Стандарти виконання роботи. Їх, як ви вже знаєте, повинен визначити керівник. Він, звичайно, може доручити написання кому завгодно, але відповідальність за те, за якими стандартами працюють співробітники, все одно нести йому особисто.
- Співробітники повинні бути навчені працювати за стандартами. Навчити повинен керівник.
- Керівник повинен пов'язати виконання стандартів і винагороду.
Тепер поговоримо про другий передумові, про те, що користь співробітника повинна оцінюватися з точки зору компанії в цілому. Де вона, ця Загальнокорпоративна точка зору? Це точка зору головного боса? Власника?
Загальнокорпоративна точка зору, вона ж корпоративна культура найточніше виявляється в корпоративних пріоритетах. Що важливо для компанії в цілому? У вас немає такого поняття, як компанія в цілому? У вас немає уявлення, які пріоритети важливі для компанії в цілому? А навіщо тоді ви читаєте цю статтю? Адже це рівнозначно тому, що людина цікавиться, чим годувати коня, до того, як вирішив, чи потрібен йому кінь!
Ви читаєте статтю для загального розвитку? Або з почуття солідарності або протесту?
Перш ніж ви зможете зрозуміти і оцінити корисність співробітника, ви повинні зрозуміти пріоритети вашої компанії. Зрозуміти, а не придумати красиві. Зрозуміти, а не запозичити у Форда. Зрозуміти, а не помріяти на тему «ах, добре було б якби ...».
Зрозуміти пріоритети компанії легко: треба тверезо подивитися на те, чим компанія керується, вибираючи з кількох альтернатив одне рішення. Ключове слово - «тверезо».
Коли ви зрозуміли пріоритети компанії в цілому, необхідно каскадировать їх, точно так же, як КАСКАДІРУЕТСЯ великі завдання рівня підприємства в завдання кожному співробітнику. До якого рівня каскадировать пріоритети компанії?
Спочатку в пріоритети департаменту (відділу).
Потім, мабуть, пріоритети відділу будуть каскадувати в пріоритети груп і / або посад
Давайте знову розберемо це на прикладі.
Тому дійсно хочеться сказати спасибі Костянтину Харскій, який доніс до нас міжнародний досвід і адаптував його до російської дествительно!
Harvard вчиться в Сколково
Передісторія поїздки: несподіване запрошення. Або про користь ділових зв'язків. Днів за десять до поїздки в Сколково я і не думав про це.
США: звільнені під час кризи.
Американська The Wall Street Journal пропонує своїм читачам ознайомитися з новим проектом: блог "Laid off and Looking" ( «Звільнені і в пошуках.