Щоб позбутися від цього ярлика, досить подивитися на себе з боку і чесно визнати свої слабкості. А далі переглянути методи управління і сформувати таку команду, сила якої ці слабкості геть б перекрила. А ти знай пожинати лаври геніального адміністратора.
Хочеш стати справжнім "командором", за яким його команда готова і в вогонь, і в воду? Відмовся від неактуальних методів керівництва. Тренди є не тільки в моді, але і в бізнесі. Між іншим, багато бізнес-гуру вважають, що ми набагато швидше чоловіків схоплює все нове і легше відмовляємося від консервативного адміністрування. Почнемо з того, який стиль управління вважається безнадійно застарілим.
"МЕНЕДЖМЕНТ НАД печериці" Це коли співробітників "тримають в темряві", тобто в невіданні щодо цілей компанії, її доходів та подальших перспектив. Потім, коли вони професійно виростають, їх "зрізають" - щоб не складали конкуренцію. Який віддачі і лояльності можна чекати від таких працівників? Їм не цікаво і не вигідно викладатися по повній - вони не розуміють, заради чого. В результаті відбувається постійна ротація кадрів, причому на місце досвідчених приходять новачки, яких потрібно навчати. Начебто неефективність такого методу очевидна, проте багато керівників бояться ділитися з підлеглими інформацією, забуваючи, що так вони б ділилися з ними і відповідальністю. У команді все має бути максимально прозоро. Зайва секретність народжує плітки і параною, і всі діють за принципом "підпис стілець іншого, поки він не підпиляв твій". Коротше, завжди пам'ятай, що керівник має той колектив, якого заслуговує. Яна, директор з розвитку, повністю з цим згодна: "Якщо скаржитися, що твої підлеглі нікуди не годяться (одні крадуть, інші некомпетентні, треті лінуються), все так і буде. Коли ж ти говориш, що вони талановиті, розумні і обов'язково досягнуть успіху, справи йдуть нормально. Віра - річ заразлива. Ми повинні вірити в людей, яких наймаємо. До слова, коли Генрі Форда запитали про найцінніше якості менеджера, він відповів, що заплатив би будь-які гроші за вміння поводитися з персоналом ".
Мікроменеджментом Ще один порочне стиль, в основі якого - сверхконтроль над виконанням обов'язків співробітників. Його часто називають "хворобою молодих босів". Від страху не виправдати довіру вони не дають дихати підлеглим, навіть якщо ті чудово вирішують поставлені завдання: вникають в усі деталі, вимагають щохвилинних звітів і погоджень, дратуються, коли все робиться не так. Тому що переконані: тільки розслабся - все розвалиться до біса. Як правило, мікроменеджерамі стають пересічні перфекціоністи. До підвищення вони скрупульозно працювали над кожною дрібницею і протягли цю звичку і на нову посаду. А масштабного погляду на бізнес-процеси ще не набули. Для гарного ж управлінця саме це - головний талант. Але поки його немає, вони намагаються самотужки впоратися зі звалилася на них відповідальністю, стежачи за кожним кроком персоналу. Замучені тотальним контролем працівники перестають проявляти ініціативу, а то і зовсім саботують роботу (все одно не догодиш). Всі твої спроби поліпшити показники обертаються провалом і загальною ненавистю. Втішає одне: від цієї хвороби ніхто не застрахований. Важливо вчасно помітити її симптоми і постаратися вилікуватися, для чого потрібно перш за все навчитися володіти собою - не опускатися до детальних інструкцій, не нервувати, що не відмахуватися від чужої думки. Євгенія, бізнес-консультант, вважає, що такі керівники здатні розвалити організацію зсередини. "Компанія, в якій навіть копіювальний папір не можна купити без підпису топ-менеджера, ніколи не стане лідером у своїй галузі. Мікроменеджери зазвичай страшно метушаться, а результат мізерний. Вони й не здогадуються, що оперативна суєта - ознака інтелектуальної недостатності. За надмірним контроллингом часто ховається зневага до підлеглих, що також не прикрашає керівника. Дуже нерозумно всіх інших вважати дурніші себе ".
Вбити мотивацію можна одним простим ... мовчанням. Це як з чоловіками, які приходять з роботи, сідають за стіл і в абсолютній тиші їдять вечерю. Дружина, знемагаючи від бажання похвали, запитує такого: "Ну як, смачно?" А він їй: "Якщо я нічого не кажу, значить, нормально". Точно так само поводяться і деякі менеджери: співробітник мучиться, не знає, чи він робить правильно, а коли вирішується запитати, йому поблажливо відповідають: "Якщо я не роблю зауважень, можеш продовжувати в тому ж дусі". Дуже мотивує!
Що сьогодні популярно, так це мотивація в стилі екшн - емоційне стимулювання, шанобливо-довірчі відносини між роботодавцем і персоналом і організація бізнесу як постановки неординарних вражень (головне не те, що ви робите, а то, як ви це подаєте).
Команду потрібно теж підбирати за цим принципом: доручити кожному той фронт робіт, де йому цікаво себе проявити. Якщо співробітнику подобаються його завдання, йому ніколи інтригувати - його амбіції задовольняються успіхами, посипаними "цукровою пудрою" (бонусами і заохоченнями). Управляти ж колективом задоволених роботою однодумців - одне задоволення. Для більшої переконливості Кобьелл наводить слова Сент-Екзюпері: "Якщо ти хочеш побудувати корабель, не треба скликати людей, щоб все спланувати, розділити роботу, дістати інструменти та рубати дерева. Треба заразити їх прагненням до нескінченного моря. Тоді вони самі побудують корабель ". При такому підході команда успішно функціонує без активного втручання керівництва. Твоя справа - стежити, щоб "корабель» не збився з курсу.
І ще: немає нічого кримінального в тому, що ти вибираєш кандидата виходячи з особистої симпатії. Яким би першокласним профі він не був, якщо ви не злюбили один одного з першого погляду, співпраці не вийде. "Хімія" повинна спрацювати і тут.
Галина, директор дизайн-студії, впевнена, що майбутнє - за так званим Soft Management. "Це бізнес з людським обличчям. До підлеглим потрібно ставитися з повагою - це найкраща мотивація. Чи не тиснути, створювати умови для творчості в роботі. А воно може бути навіть у обслуговуючого персоналу. Якщо вони бачать, як ти для них намагаєшся, дадуть відповідь тим же. Я сама колись пішла з фірми, в якій мені платили чималі гроші, але в гріш не ставили мене як особистість. Ставлення до працівника як до речі - кам'яний вік ".
Тільки той, хто не боїться мріяти, може стати хорошим управлінцем. Інша справа, щоб внутрішній контролер не дозволяв мріям бути нереальними.
Великий мультиплікатор Уолт Дісней подарував бізнесу одну з найефективніших моделей управління бізнесом. Його аніматори розповідали, що в різний час вони спостерігали трьох різних Уолт: мрійника, реаліста і "любителя все зіпсувати". І хто з них в даний момент головний, вгадати було складно. Сам Дісней нічого дивного в таких перевтілення не бачив. Імажінерія - так він назвав процес творчості і рішення проблем - без них неможлива.
Мрійник відповідає за генерацію нових ідей або цілей. На цій стадії ми мислимо по-крупному, з розмахом, уявляючи, що дасть нам проект в майбутньому. Нам поки що не цікава деталізація і перешкоди, які можуть виникнути на шляху його втілення.
Реаліст надає ідеям конкретну форму. Його завдання - перетворити фантазії в реалістичний план або продукт. Цей етап вже вимагає покрокового уявлення, що і як робити.
Критик фільтрує і очищає ідеї від сміття. Хоча критика і називають "любителем все псувати", його мета - вдосконалити план, виключивши слабкі місця, а значить, проблеми в майбутньому.
Подбав Дісней і про умови праці для цих субособистостей, влаштувавши три різних приміщення. У кімнаті мрійника висіли надихаючі картини, малюнки та висловлювання. На критичні зауваження - заборона. У зоні фантазії все було яскравим і барвистим, покликаним стимулювати креатів.На території реаліста стояли столи для аніматорів, обладнані необхідними інструментами. "Робочі станції" були розставлені по великій кімнаті так, щоб всі художники могли спілкуватися між собою. Критикам надали маленьку комірчину під сходами, куди мультиплікатори приходили подивитися свіжим поглядом на справу своїх рук. Тут завжди було тісно і душно, тому приміщення називали "парилкою". У такій атмосфері тільки дуже вдала робота могла викликати позитивні емоції.
Одні люди сильні як мрійники, інші - як реалісти, треті - як критики. У команді імажінерію можна реалізувати через систему запитань.
Мета нашого проекту?
Наша цільова група?