Основною формою офіційних відносин в системі управління є віддача розпоряджень. Під розпорядженням розуміється повідомлення, передане керівником підлеглому, що стосується змісту і результатів його діяльності. Воно містить постановку обов'язковою для виконання завдання, перелік обмежень (тобто того, що не слід робити) і в окремих випадках інструкції про порядок виконання завдань.
Розпорядження за своєю суттю повинні відповідати стратегії організації і компетенції як керівника, так і виконавця; бути обгрунтованими і чітко сформульованими, забезпеченими необхідними матеріальними і інформаційними ресурсами; дозволяти перевіряти і оцінювати результати дій, спрямованих на їх виконання. Остання вимога (контрольованість) є стосовно розпорядженням чи не найважливішим.
За способом віддачі розпорядження можуть бути усними, письмовими та змішаними, що залежить від терміновості і важливості розв'язуваної проблеми, взаємин між керівником і підлеглими, ступеня зрілості останніх. Якщо розпорядження довге, його завжди краще віддавати в письмовому вигляді, так як людина запам'ятовує обмежений обсяг інформації. Письмові розпорядження кращі також у великих організаціях.
Наказ зобов'язує підлеглих визначеним способом, точно і в встановлені терміни виконати завдання, яке становить суть розпорядження, і за змістом буває розпорядчим, що забороняє або особи, яка інструктує. Іноді накази як додаткову інформацію можуть містити перелік санкцій, наступних за порушення термінів або порядку їх виконання.
Якщо завдання звичайне, а відносини довірчі, розпорядження краще одягати в форму прохання; коли людину потрібно активізувати, слід задати питання (але його можуть сприйняти або буквально, або як ознака слабкості). Рада, же залишає певну свободу і щодо змісту, зберігаючи непорушною лише його найглибшу суть.
Завдання, яке ставиться в розпорядженні, повинна відповідати реальним можливостям виконавців (хоча на практиці бувають відхилення в ту і іншу сторону). Це дозволяє уникнути марної трати сил і засобів, якщо працівник не реалізовує повністю свої здібності, або захищає від появи незадоволеності, якщо він це завдання не в змозі виконати.
При постановці завдання підлеглому потрібно пояснити, що і до якого терміну потрібно зробити, які засоби при цьому використовувати; яка його власна роль; з ким потрібно підтримувати контакти; які наслідки в разі вдалого або невдалого завершення роботи. Завдання можуть формулюватися в двох межах: максимальному, який перевищувати не слід, і мінімальному, нижче якого не слід опускатися.
Необхідно мати на увазі, що більшість людей слабо сприймають віддалену перспективу і завжди починають з того, що їм ближче і зрозуміліше, тому завдання повинно бути ясно сформульовано, а терміни його виконання чітко визначені. Але не варто представляти роботу як термінову, бо це призводить до нервозності, поспіху, падіння ефективності, а також створювати суперництва серед виконавців. Це дозволить їм правильно розподілити час і сили в процесі її виконання, створити умови, що дозволяють діяти в природному ритмі.
Завдання повинно логічно випливати з ситуації, що склалася, щоб виконавець добре розумів не тільки його зміст, але важливість, і обгрунтованість. Це забезпечується всебічним інформуванням виконавця ситуації в більшому обсязі, ніж це мінімально необхідно, що створює додаткову свободу орієнтації, а тому що полегшує виконання завдання. В результаті, якщо навіть при формулюванні завдання виникнуть прогалини, підлеглий їх зможе самостійно виправити.
Організація діяльності з виконання завдання повинна бути чітко регламентована, в іншому випадку послаблюється виконавська дисципліна. Але на практиці існують певні межі числа норм і приписів, які виконавець в змозі враховувати, після чого вони починають ігноруватися незалежно від ступеня важливості. Крім того, надмірна кількість інструкцій викликає плутанину, помилки і, як наслідок, поява нових інструкцій, ще більш дезорганізують роботу. Тому на практиці повинен існувати певний мінімум інструкцій, по можливості повних, ретельно, але без зайвої деталізації складених і не входять в суперечність один з одним.
Суперечливість інструкцій і завдань приводить до додаткових витрат часу на пошук оптимальної лінії поведінки, неможливості покласти на когось персональну відповідальність, без чого нормальний управлінський процес виявиться утрудненим. Вважається, що суперечливі завдання (наприклад, оптимізацію поєднання поточних і перспективних цілей організації) краще давати одній особі (що, правда, можливо далеко не завжди, в тому числі і з принципових міркувань), і ця особа сама повинна шукати компроміс між ними.
Оскільки мета розпорядження полягає не тільки в тому, щоб зобов'язати підлеглих до тих чи інших дій, але і щоб мобілізувати їх ініціативу, воно повинно викликати позитивні емоції. Це забезпечується наступними моментами:
- відповідністю можливостям підлеглих, їх культурі, рівню освіти, психологічним особливостям;
- можливістю прояву особистих здібностей, ініціативи, самостійності, в тому числі і в умовах змагальності;
- розумінням важливості, відповідальності, корисності рішення сформульованої в завданні проблеми;
- наявністю термінів і форми звітності;
- формуванням у виконавців певного психологічного настрою на необхідні дії шляхом попередньої домовленості, доведенням завдання у формі ввічливого прохання незалежно від особистих відносин, підкресленням здібностей даної особи успішно його виконати.
Віддаючи розпорядження, керівник повинен переконатися в хорошому розумінні підлеглим його сенсу, виключити можливість додаткових несанкціонованих доручень, довести до виконавця терміни і форму звітності і періодично здійснювати контроль за його діяльністю і результатами.
Отримуючи завдання, підлеглий повинен уважно слухати, уточнювати, не прагнучи в усьому розібратися самостійно, не поспішати завіряти в успіху справи, оскільки своєчасність виконання завдання можуть порушити багато фактів. У їх числі заспокоєність, що попереду багато часу; надія на допомогу керівника; пошук шляхів зняття з себе відповідальності; демонстрація керівнику своєї зайнятості; зайва поспіх у формулюванні висновків; незнання якихось обставин; поява нових моментів і ін.
Тому потрібно приступати до роботи над завданням відразу ж, дотримуватися намічених термінів, виходити з того, що поправити результати буде нікому, не перекладати роботу на керівника, не поспішати з висновками, радитися з колегами і підлеглими, своїм керівником.
Ділове спілкування має на меті домогтися від людей (підлеглих, колег, керівників) необхідної поведінки за допомогою таких форм впливу, як переконання, навіювання, критика, похвала тощо.
Переконання - це вплив, який повинен довести істинність того чи іншого положення, моральність або аморальність чиїхось вчинків. Воно перш за все впливає на розум, активізує мислення, але одночасно зачіпає почуття, викликає переживання, що сприяють прийняттю пропозицій, зміни спрямованості поглядів і відносин. Тому переконання не тільки має обмежуватися раціональної сферою, а й емоційно спонукати до дій. Цей процес активної взаємодії переконливого і убеждаемого при активній ролі першого, що відбувається в формі явної чи прихованої дискусії, про методи ведення якої буде сказано нижче.
Умовами ефективного переконання вважаються:
- відповідність його змісту і форми рівнем розвитку особистості;
- всебічність, послідовність і обгрунтованість доказів;
- облік індивідуальних особливостей переконує;
- використання як загальних принципів, так і конкретних фактів;
- опора на всім відомі приклади і загальновизнані думки;
- емоційність.
Специфічними моральними методами впливу керівника на підлеглих є похвала і критика.
Похвала повинна слідувати за будь-якими гідними діями виконавців і навіть самими незначними результатами, отриманими ними, але обов'язково конкретними і сприяють досягненню цілей організації. До неї пред'являються такі вимоги, як дозованість, послідовність, регулярність, контрастність (необхідні перерви, так як при занадто частому використанні цього методу його дієвість послаблюється). Відсутність похвали, особливо за хорошу роботу, незаслужена або нещира похвала демотивують, тому для підвищення її дієвості бажано мати об'єктивні критерії. Чим більше позитивного відзначатиме керівник в роботі співробітників, тим більша ймовірність того, що вони будуть вникати в проблеми організації або підрозділу і допомагати з ними впоратися. Похвала завжди сприймається краще критики, але остання також буває необхідна.
Критика, тобто негативна оцінка недоліків і упущень в роботі, повинна бути перш за все конструктивної, стимулювати дії людини, спрямовані на їх усунення, і вказувати на їх можливі варіанти.
У той же час поряд з конструктивною критикою може мати місце псевдокрітіка, яку керівнику необхідно уникати самому і припиняти, якщо вона піде з боку інших.
Взаємодія керівника з підлеглими передбачає не тільки критику і видачу розпоряджень, про що вже говорилося, але і отримання зворотної інформації про підсумки їх виконання, оцінку результатів, підтримка контактів для досягнення особистого взаєморозуміння, реалізацію бажання висловитися, врегулювання конфліктів та ін.
Володимир Рафаїлович Веснин, доктор економічних наук, професор, Всеросійська державна податкова академія.