У минулому номері газети ми почали розповідь про засідання дискусійного клубу, що проводиться редакцією «Щотижневика АПТЕКА» та консалтинговою компанією «Next StepPartners», яка присвячена питанню про те, як зробити найбільш ефективним візит медичного представника до лікаря або в аптеку. Сьогодні ми публікуємо продовження нашої бесіди зі співробітниками українських представництв фармацевтичних компаній Галиною Медведєвої і Миколою Цвіркун - «UCB Schwarz Pharma»; Ганною Скребцової і Аллою Мазуренко - «Фармацевтична фірма« Дарниця »; Віліне Голубіцкой, Оленою Березиной, Сергієм Білошицький та Тетяною Селезньової - «Boehringer Indelheim»; Костянтином Лупанова, регіональним менеджером представництва компанії «Ново Нордіск» в Україні, а також Ланою Лур'є, експертом, заступником директора компанії «MDM». Модератором зустрічі виступила Інна Гогунського, партнер компанії «Next StepPartners».
В продовження розпочатого розмови запрошений нами експерт Л. Лур'є запропонувала присутнім поділитися своєю думкою про те, через який час медичний представник може відчути, чи ефективні його візити? Скільки їх для цього потрібно зробити, а токож, чого не вистачає медичного представника для того, щоб кожен його візит був ефективним? І чи можна працювати цілий день з однаковою інтенсивністю?
На думку більшості, вже після сьомого візиту навчаєшся розпізнавати щирість / нещирість лікаря. Іноді виходить це зрозуміти і дещо раніше, але це вже залежить від самого лікаря і техніки проведення візиту, власної ефективності.
Що ж стосується питання про те, чи можна працювати весь час з однаковою ефективністю, то Г. Медведєва. наприклад, вважає, що можна, але це виснажує. Адже все залежить від того, яка з цих складових більше задіяна - емоційна або раціональна. Якщо емоційна, то складно сказати, чи є ефективність. Все-таки раціональність повинна бути на першому місці ...
І. Гогунського погодилася з такою думкою: неможливо на одній і тій же емоційній хвилі працювати цілий день або місяць.
Однак важливі ще й зовнішні чинники, які можуть вплинути на ефективність візиту медичного представника, вважає А. Мазуренко До таких, наприклад, відноситься втома, причому не тільки медичного представника, а й лікаря. Саме тому перший з них повинен бути хорошим психологом, щоб розпізнати, чи налаштований лікар на співпрацю чи ні. І якщо ні, то чому - від втоми або просто не має бажання.
Т. Селезньова вважає, що буває і навпаки, в тому плані, що у медичного представника, наприклад, запланований ще один (останній) візит, а сил і / або бажання проводити його просто немає вже. Але приходячи до лояльно налаштованого лікаря, просто заряджаєшся його позитивом - при цьому, досягнувши своєї мети, повертаєшся вже з хорошим настроєм.
Її підтримала Е. Березіна. Буває так, вважає вона, що хороший настрій тільки у медичного представника, а буває, що воно погане і у нього, і у лікаря. Трапляється, що медичний представник приходить, що називається, на позитиві, і поганий настрій у лікаря зникає. «Ми все ж партнери, і в процесі взаємодії впливаємо один на одного», - вважає більшість медичних представників - учасників дискусійного клубу.
Що потрібно для того, щоб приходити на роботу в гарному настрої і бути його донором? «Потрібно просто любити свою справу. Коли в колективі тебе підтримують, коли в ньому панує здоровий командний дух, а не дух конкуренції, тоді, - вважає Е. Березина, - робота піде зовсім по-іншому. Це також важливий момент. Адже коли людям легко працювати в колективі, тоді набагато простіше зробити свою роботу більш ефективною, тому що психологічно вона не обтяжує. Для цього медичних представників потрібно правильно мотивувати, і не завжди тільки фінансово ».
В такому випадку виникає природне запитання: які кроки повинна зробити компанія для того, щоб максимально підвищити ефективність і результативність візитів медичних представників?
«Для ефективності роботи безумовно важливі питання мотивації і демотивації, присутність командного духу, а також наявність здорової конкуренції між співробітниками, - вважає Е. Березіна. - Тому, якщо комусь одному необхідна допомога, то колеги повинні йому допомогти ».
З поділом поняття конкуренції в колективі на здорову і нездорову не зовсім погодився К. Лупанов. Конкуренція - це завжди конкуренція, вважає він. Просто в різних системах вона виглядає по-різному. У будь-якому випадку співробітники працюють з оглядкою один на одного і відзначають, у кого виходить краще, а у кого - гірше; хто досягає більшого, а хто меншого.
Л. Лур'є зазначила, що допомога колег і командний дух - це різні речі. Коли за результат відповідають все, то виходить, що за нього не відповідає ніхто. Часом виходить так, що здається мотивація насправді є демотивацією. Зокрема, так відбувається тоді, коли вклад окремого співробітника в загальну справа не оцінюється його керівництвом.
Вона привела такий приклад: припустимо, ви з колегою виконали план продажів на 25%. Відповідно, кожен з вас отримає однаковий бонус. Але тепер припустимо, що цей план був виконаний тільки вашими зусиллями в той час, коли ваш колега особливо не напружувався. Навряд чи ви будете задоволені такою ситуацією, коли для оцінки вашої роботи враховується якийсь середній показник по колективу і діє зрівнялівка. Це ситуація, в якій має місце певний позитивний результат роботи. Але якщо, наприклад, ви даєте приріст в 0%, а ваші колеги - в 100%? Чи погодитеся ви тепер з тим, що важливо, щоб особистий внесок кожного був оцінений?
Цього не повинно траплятися - адже всі бачать, хто і як працює, - вважає Т. Селезньова. До того ж, - підтримує її А. Скребцова. - все колеги намагаються один одному по можливості допомагати.
В. Голубицька вважає, що ситуація, описана Л. Лур'є, є ілюстрацією перетягування ковдри всередині команди і зародження нездорової конкуренції. Повинна бути командна робота і колектив повинен розділяти як успіхи, так і поразки, вважає вона. Просто кожен окремий його член приймає на себе певну частину роботи по досягненню загального результату. Завдання керівника - розподілити обов'язки між учасниками команди, об'єднати їх єдиною метою. У цьому випадку будь-яка проблема в якомусь одній ланці вирішується всією командою, повинні працювати принципи взаємопідтримки. Ні в якому разі не потрібно нівелювати роль кожної окремої особистості в команді і дуже важливо, щоб керівник відзначав успіхи і досягнення кожного відзначився. Але при цьому важливо, щоб той, хто досяг успіху, поділився своїм досвідом з колегами - результативність кожного члена команди - запорука досягнення успіху в цілому.
На думку С. Білошицький. якщо розглянути ситуацію з негативним результатом, яка була описана Л. Лур'є, то з боку керівника було б правильним похвалити того, хто домігся успіху, але при цьому не лаяти того, хто завалив роботу, а просто запитати, чому так вийшло і що потрібно зробити для того, щоб виправити ситуацію, і взагалі, чи хоче він щось виправити? Якщо не хоче, то зрозуміло, що така людина в команді просто не залишиться.
Але що робити, якщо в колективі все ж немає командного духу? Адже не всім співробітникам так щастить і напевно є компанії, де все зовсім по-іншому?
К. Лупанов вважає, що все починається з менеджменту - найнебезпечніші збої відбуваються на етапі управління. Створення системи заохочень є одним із головних завдань менеджера.
Саме тому для ефективного менеджменту необхідно знайти можливість об'єднати обидва підходи: повинен бути і індивідуальний залік за особисті досягнення і колективний - тоді не буде підміни понять. Інакше виходять одні крайності. Адже якщо ігнорувати індивідуальні заслуги людини - це вдарить по його самолюбству, і він може покинути такий колектив.
«Що ще може перешкодити ефективному візиту, крім названого вище - цікавиться Л. Лур'є. - Чи заважає те, що відділ маркетингу змінює промоційні повідомлення, цикли? Адже цілком можливо, що сьогодні ми, наприклад, говоримо про хронічної обструктивної хвороби легень в розрізі терапії безпечної, а завтра в розрізі ефективної. Це ж стосується і зміни промоційного циклу ».
«Навпаки, це допомагає, - вважає А. Скребцова, - адже інформація одна й та сама, тому лікарю потрібна кожен раз якась нова інформація. Тільки важливо, щоб вона була логічною і послідовною ».
З цим не зовсім можу погодитися К. Лупанов. Він запропонував звернути увагу на те, скільки на столі у лікаря лежить нерозпечатаних конвертів з промоційними матеріалами. Твердження, що лікаря не потрібна інформація, вважає він, не відповідає дійсності. Але чи варто вона для нього на першому місці!
В. Голубицька же вважає, що формат подачі інформації про лікарський засіб повинен бути побудований дуже індивідуально: адже одного лікаря цікавить інформація про ефективність препарату, іншого - про безпеку; третьому взагалі хочеться поговорити про своїх дітей - і цим він побічно висловить свою лояльність до компанії. Тактика кожного візиту повинна вибудовуватися індивідуально, але згідно тієї стратегії, яку розробив відділ маркетингу. В цьому і полягає мистецтво роботи медпредставника.
Не менш важливо для ефективності візиту також і те, як, скільки і які питання задаються лікаря, вважає Л. Лур'є. Як приклад вона назвала такі: «Скільки пацієнтів побувало у вас на прийомі», «Яка кількість препарату« А »ви призначили», «А чому ви не призначаєте препарат« В »», «А призначили ви мій препарат в кількості 5 упаковок , як обіцяли минулого тижня »,« А ви призначите мій препарат 10 пацієнтам на наступному тижні ». Задають чи присутні в дискусійному клубі такі питання лікарям, яких вони відвідують », - поцікавилася Л. Лур'є.
«Кожен візит медичного представника до лікаря, - зазначила В. Голубицька, - закінчується написанням звіту, тому, звичайно ж, такі питання задаються. Це потрібно не тільки медичного представника для оцінки ефективності свого візиту, а й, наприклад, відділу маркетингу, для того, щоб ці дані взяти до уваги під час формулювання стратегії, яку потім використовують представітельтсва компаній в своїй роботі. Однак не обов'язково про все це питати прямо, в лоб - не всі сприймуть це з розумінням, вважає більшість присутніх. Тут важлива індивідуальність і мистецтво комунікації з кожним окремо взятим лікарем ».
«У чому ж тоді, - запитала Л. Лур'є, - полягає проблема неефективності? Втома, поточна демотивация, ще щось »
Т. Селезньова, відповідаючи на це питання, запропонувала ще раз повернутися до стандарту взаємодії: важливо, щоб вся компанія працювала злагоджено і кожен був на своєму місці. Так, наприклад, якщо медичний представник не отримає своєчасно від продакт-менеджера потрібної йому інформації, то і візит, природно, буде неефективним. Тому важливо, щоб внутрішня комунікація була чітко налагоджена. Іноді буває що якийсь збій може перешкодити провести нормальний візит, вважає вона.
Як же в такому випадку найбільш об'єктивно можна оцінити візит медпредставника?
З точки зору Н. Цвіркуна. таким показником є укладення угоди. А. Мазуренко вважає, що про це говорить наявність препаратів представляється медичним представником компанії в асортименті аптеки. Так, наприклад, якщо до початку роботи медичного представника препаратів на аптечних полицях просто не було, а тепер їх досить; якщо медичного представника провізори-ПЕРВОСТОЛЬНИК дізнаються в обличчя, пам'ятають його ім'я і те, яку фармацевтичну компанію він представляє, якщо пам'ятають назву препаратів цієї компанії і рекомендують їх в першу чергу (якщо це, звичайно, ОТС-препарати) - це і є найкращий показник ефективності такого працівника.
В. Голубицька впевнена, що об'єктивно оцінити ефективність візиту можна згідно з усіма тими показниками, про які говорили під час дискусійного клубу: це і позитивні відгуки лікаря про візит, і зміна рекомендацій провізора або призначень лікаря, і наявність препарату в аптеці, а також збільшення обсягу продажів і т.д. Можна також оцінити візит по тому, яким лікар знаходить професійний рівень медичного представника конкретної компанії в порівнянні з іншими. Сюди ж варто віднести і питання довіри лікаря до тієї інформації, яку «приносить» медпредставитель.
Останній, але не менш важливе питання, яке було піднято під час зустрічі медичних представників, стосувався впливу клієнтоорієнтованого підходу всередині компанії на клієнтоорієнтованість її співробітників по відношенню до зовнішніх клієнтам. Що ж для цього потрібно?
Відповідаючи на це питання, В. Голубицька повернулася до мотивування співробітників. Що це означає? По-перше, повинні бути правильно поставлені завдання і медпредставитель, вирушаючи на конкретний візит, повинен їх чітко розуміти. Важливо також знати, яка мета компанії, людина повинна відчути її, зрозуміти і розділяти - тоді він буде виконувати свою роботу ефективно. Як то кажуть, краще конструктивний суперечка, ніж деструктивний угодовство.
По-друге, компанія повинна абсолютно довіряти своєму працівникові, якщо вже було прийнято обопільне добровільне рішення про сотруднічістве, злагоді (з боку другого) з умовами праці, правилами та обов'язками. По-третє, має бути повага до особистості, що є запорукою самомотивації співробітника і сумлінної праці. Ну і, безумовно, взаємопідтримка - без неї справжньою команди не побудувати, вважає В. Голубицька. Таким чином принцип, який базується на «взаємодії» дозволить медичні представники впевнено і комфортно себе почувати на візит.
В. Голубицький підтримала більшість присутніх. Так, наприклад, К. Лупанов вважає, що якщо говорити про внутрішній клієнторієнтована підході, то хороший керівник - це не караючий меч, а скоріше якийсь третейський суддя, який прагне розібратися в ситуації. До того ж, вважає він, існує ще один не менш важливий момент, який є складним для медичних представників, оскільки вони працюють на передовій і спілкуються безпосередньо з лікарями: будь-який візит повинен базуватися на повазі до тієї людини, до якого вони приходять. Це повага проявляється в розумінні першим того, чому лікаря необхідно то, а не інший засіб. Тому дуже важливий індивідуальний підхід, без якого позитивного результату досягти неможливо. Помилково, вважає К. Лупанов, завжди брати до уваги лише матеріальні стимули, необхідно залучати більш високі потреби лікарів, задовольнивши які можна досягти високого результату.
Н. Цвіркун до слова про внутрішній клієнта пригадалися слова керівника по персоналу його компанії, який сказав: «Компанія не може бути щасливою, якщо нещасний хоча б один її співробітник». І в цьому важливу роль відіграє менеджмент, завдання якого і полягає в розвитку внутрішнього клієнта.
Цікава інформація для Вас: